金科集团严苛品质管理

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1、金科集团严苛品质管理在全国一线地产企业阵营中，金科集团以对品质的专注，赢得了“产品专家”之称，旗下大量项目被业内人士认可为工程质量观摩样板工程。“高标准质量要求+施工全程控制+质量考核”打造品质金科不以追求发展速度来牺牲品质，是所有金科人的行动指南。集团董事长多次强调，金科的规模发展是在保证“品质第一”前提下的。而金科“高标准、零缺陷，砸质量就是砸饭碗”的质量理念，以及“品质产品提供者和品质生活运营商”的清晰定位及现实成就，则是江湖地位树立的重要支撑所在。在“做好每个细节”这一苛刻标准下，金科旗下大量项目被业

2、内人士认可为工程质量观摩样板工程。金科地产，成为了一个始终坚持“品质金科”路线、走可持续发展道路的榜样房企。产品质量的保障与提升绝非一朝一夕，金科在行业中的质量口碑是全集团工程系统、设计系统、营销与客服系统多年不断地积累、规范、创新、学习的共同成就。一、明确的工程质量目标及较高的工程质量标准在工程质量管理方面，金科集团清晰地提出了“工程质量全面符合设计及国家有关技术规程、规范的要求；努力创建省级（相当于省级）以上的建筑工程奖项；单位（个、项）工程建设行政主管部门一次验收合格率达到100%；产品维修率不大于5%

3、；顾客满意率达到95%以上”的质量总体目标。其中“维修率”的统计周期为交房后1年内，具体计算方法是：接房业主维修户数除以接房的户数，时间跨度为上年度7月1日至本年度6月30日。金科一位项目工程经理在向我们介绍金科的工程质量管理时，特别谈到金科内部设定的质量标准不但达到国家要求，甚至内部有些质量标准还高于国标。比如国家就层高误差标准是±2CM，金科却是±1.5CM，比国标规定高25%。质量标准提高25%的背后是工程质量的精细化管控，带给业主的不只是观感质量保障。二、从源头控制工程质量，从客服倒逼质量责任在金科城

4、市公司，工程部（含质量管理组）和质量督导员在工程副总的领导下，全面负责本公司各建设项目施工图和技术资料的管理，以及工程施工质量控制，确保工程质量满足国家、地方相关规范、企业内部质量标准以及施工合同要求。从源头控制工程质量金科集团在工程质量控制方面从源头抓起：一是控制材料（设备）的质量标准，二是在施工合同中详列与质量要求相关的技术标准及施工质量标准。从客服倒逼质量责任金科集团客服部不仅负责地产公司的客服投诉与报事维修监控，还负责物业管理中的报事维修监控。全集团所有城市公司及各项目物管处都采用集团统一的“地产ER

5、P客服系统“，使集团客服部每月可以统计分析业主入住后各项目反映出的质量问题，指导各地公司进行相应改进。●从维修报事倒逼追踪外部责任单位，优化供应商结构。集团及城市公司客服部人员通过“地产ERP客服系统“，可以追踪出每一次维修报事对应的施工标段的责任单位和质量维保约定，及时为业主提供履责。客服部每月末还会将各项目供应商涉及的质量问题，提供给招标中心、成本部，作为招标中心对供应商定期质量评级，以及成本部扣除质保金的重要依据。●从维修报事倒逼追踪内部质量责任单位，并提出针对性的改进要求或建议。业主反映的质量问题一般

6、会涉及到设计、园林景观、装修装饰、工程施工、材料设备等，客服部对质量问题进行归类分析后，提供给相应职能部门，由职能部门在项目后续标段或其他项目中做针对性改进；对可能普遍存在问题进行逐户上门检查。对问题严重的项目，集团客服部将召集具体项目职能部门召开质量整改会议，并跟踪通报质量整改实施情况。三、立体式内部质量监控与质量考核从职能上看，工程质量与效果的监控不只是工程管理职能线的事，项目全程的不同阶段，规划设计、成本部门、工程管理部门、客户体验部门、营销部门都会参与工程质量与效果的监控。尤其是2005年以后，集团不

7、仅强调隐蔽性的施工质量（如结构质量），对客户能感知的观感效果也更加重视。全员控制：开盘与交房环节，全员高度重视客户体验的观感质量提升在早期的金科花园项目中，集团董事长甚至亲自拿尺子测量各种家具的尺寸，然后反推客厅、卧室最合理的比例和尺度，仅户型设计，就推翻了几十次。直到现在，金科花园的业主仍然对户型设计称赞有加。现在，在全国每个项目的示范区开放前10天，由集团工程管理部组织，集团常务副总裁、集团工程副总、集团规划设计部、地产公司总经理、工程分管领导、工程部、设计部、销售部、体验部、物管公司、施工单位、设计单位

8、等都会到项目现场，召开示范区建筑、园林、样板房的质量及效果验收点评会议，形成会议纪要并督促地产公司对问题进行整改，根据情况组织复验。交房前，地产公司工程部向集团工程管理部提交交房验收申请，后者确定具体时间后，组织地产公司工程部、体验部、客服部、监理机构、施工单位、物管公司等参与交房验收，确保以最佳的品质交付给业主。集团领导层对品质与效果的高度重视、言传身教，公司各职能部门间的相互检查，让异地新公司的