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时间:2019-10-01
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1、采购与供应商管理:供应商开发 供应商在很多公司的战略中越来越重要,因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道,竖向集成(VerticalIntegration)在很多工业界不再是主流(当然这并不意味着永远不会是主流,也不排除有些公司会进行竖向集成)。但问题是,如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发(SupplierDevelopment)。 一般情况下,需要“开发”的供应商一般具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势,问题往往是管理、质量体系欠完善、缺乏相应的管理人才、知识、或技能。这对小公司、成立不久的公司比较常见。而采购方一般规模较
2、大,管理、质量体系较完善,往往有这些领域的专家。简单地说,供应商开发就是帮助供应商改进需要改善的地方,达到采购方的要求。 第一步:现状认识(wherearewe?) 开发的第一步是对供应商有一个总体了解。这一般通过一系列供应商评估(SupplierAssessment)来完成。评估内容会因行业、公司不同而有所不同,但一般都包括生产管理(Manaufacturing)、质量管理(Quality)、物料采购/供应商管理系统(Materials)。有的生产企业叫QMSEvaluation(Q-Quality;M-Manufacturing;S-System)。生产管理侧重于对生产
3、流程的控制,例如流程参数的控制、统计方法的应用(StatisticProcessControl)、员工的培训等。质量管理侧重于质量手册、质量责任体系、根源分析(RootCauseandCorrectiveAction)、文档控制(DocumentControl)、工程设计变更(EngineeringChangeControl)等。物料采购/供应商管理部分侧重于供应商准入制度(ApprovedVendorList)、材料供应计划(MRP)、采购物料的质量控制等。随着外包战略的流行,供应链越来越长,供应商对子供应商的管理也更重要,所以对这部分要特别注意。 一般来说,评估由一个小组完成
4、,不同组员可互相弥补不足。笔者组成的评估小组一般包括供应商业务经理(负责质量/子供应商管理部分)和供应商工程师(负责生产和质量)。对特种技术供应商,也可能邀请产品部的设计工程师。整个评估表有几百个问题,每个问题可按1到10打分(1最差,10最好)。 第二步:向哪里去(wherearewegoing?) 评估的目的是确定哪些地方需要提高。例如生产过程中的文档控制不完善,给操作员的说明不清楚,则需要完善文档、修改操作说明等。客户一般跟供应商的管理、技术人员打交道,操作说明是把客户的最终要求落实到生产车间的桥梁。这只是一个例子。作为供应商管理人员,一定要意识到哪些东西对公司重要,
5、从而要求供应商提高。 这阶段的成果是一个清单和计划,具体说明提高的目标。要求责任落实到人,时间具体,目标清楚。而且要确保供应商认可。只有他们认可,供应商才会认真去执行。 第三步:定期管理进度(On-goingMonitoring) 这点很清楚:一定要针对第二步的目标定期与供应商会面,评审进度。要不计划就可能得不到执行. 供应商开发的步骤主要有: 1.物料分类: 将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类. 按材料成分或性能分类,如:塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等. 2.搜集厂商材料:根据材料的分类,搜集生产各类物料
6、的厂家,每类产品在5~10家左右,填写在<<厂商资料表>>上. 3.供应商调查:根据<<厂商资料卡>>名单,采购部门将<<供应商调查表>>传真至供应商填写. 4.成立供应商评估小组:由副总经理任组长,采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组. 5.调查评估: 根据反馈的调查表,按规模、生产能力等基本指标进行分类,按ABC物料采购金额的大小,由评估小组选派人员按<<供应商调查表>>所列标准进行实地调查. 所调查项目如实填报于调查表上,然后由评估小组进行综合评估,将合格厂商分类按顺序统计记录. 6.送样或小批量试验: 调查合格之厂商可通知
7、送样或小批量采购,送样检验或试验合格者即可正式列为<<合格供应商名册>>,未合格者可列为候补序列. 之后采购只可从合格供应商中采购,财务付款时也应审核名单,非合格供应商者应呈报上级. 7.比价议价:对送样或小批量合格之材料评定品质等级,并进行比价和议价,确定一个最优的价格性能比. 8.供应商辅导:列入<<合格供应商名册>>的供应商,公司应给予管理、技术、品管上的辅导. 9.追踪考核: 每月对供应商的交期、交量、品质
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