发掘基层员工的热情

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1、发掘基层贝工的热情比尔•波拉德(Dr.C.WilliamPollard)ServiceMaster前董事长问：您说过，如果领导没有人追随，那将一事无成。领导如何让人愿意追随？什么样的领导最吸引人来追随？比尔・波拉德：领导要能够让追随者看到明确的方向，而且说服追随者为什么要追随自己，不仅要激励追随者，并且愿意在引领的同时为追随者服务。领导有很多种，有的用恐惧和威吓来领导，在历史上有很多这样的例子，用权力强迫人们追随，但这样的领导早晚会失败。领导不应该用命令和控制的方式，要让人们出于自愿而追随。我认为最吸引追随者

2、的是坚持真理而且透明的人，让人们愿意追随他引领的方向。有人说领导与追随者间要有火花，但是方向也是很重要的，领导引领的方向要让追随者感到“这就是我想去的地方，我相信这个领导能帮助我到达那里”。问：您认为应该让员工献身于一个伟大的目的。但怎样说服员工工作是为了实现伟大的目的?波拉德：我来举个例子。我们公司有一项业务是医院的清洁工作。我们要让那些擦地板的员工明白：他们的工作不仅仅是擦地板，而是帮助病人康复！这是一个比擦地板要伟大得多的工作。如果病人房间干净的话，病人的康复时间要快得多。我们不仅这么告诉他们，在培训中

3、，我们专门安排出时间请医生前来和清洁工面对面交流，让医生们讲述清洁工的工作有多重要，医院的环境清洁如何能够帮助医生们完成自己的工作；我们也邀请护士来与清洁工做这样的交流。这样，擦地板的员工也成为整个医院团队的一分子。前苏联解体以后，我们公司的业务最早进入的国家之一是捷克。我前去走访我们提供清洁服务的一些医院。一次我问一家医院的负责人，服务大师公司进驻前后有什么不同。我以为他会说“医院变得更干净了”，但是他说的是：“现在医生开始和清洁工说话，清洁工也和医生说话了”！我们的计划见效了。他们都成了整体工作的一部分。

4、这就是比清洁工作更伟大的目的。问：彼得•杜拉克说，培养和发展人应该是企业的终极目标。但是在中国，一些企业由于员工流失率很高，所以不愿意在培训上投资，认为这样的投资难以见到回报。您怎么看？波拉德：这是非常短视的行为。这样的企业很难取得长期的成功。在任何企业中，最宝贵的资产都是有才华的、忠诚的员工。如果他们忽视人的重要性、不珍惜员工，他们不会取得根本性的成功。问：如果你很珍惜员工，但是他们就是不忠诚，不愿意留下而离开怎么办呢？波拉德：这种事情在现在的市场环境中越来越多了。员工有选择的权利，没有什么合同可以强行留住

5、你的员工，除非员工自己愿意留下。这就要求你不断地创造一种让员工愿意参与和留下的环境。我们服务大师公司的情况是：人们走了，又回来重新加入公司，他们发现墙外的花并不那么香。问：但是在中国，很多劳动密集型企业并不在意留住人，因为市场上的劳动力太多了，他们可以轻易找到工资低廉的替代者。波拉德：对于这些入门级的员工，至少在美国市场上，我们发现如果员工流动率高的话，再培训的成本很高，而且新进来的员工在为顾客提供服务时效率和生产力都降低了。所以我们希望老员工留下，这对我们的企业有好处。另外，我们有20%的经理人是从入门级的

6、员工中培养起来的，当他们成为经理人后，他们永远不会忘记做服务工人的经历。持续的内部晋升成为一个非常健康的管理流程。问：在竞争中，低成本常常被认为是成功的最重要因素。有人认为：如果你在人的方面投入太大，结果可能无法在市场上立足。您的观点如何？波拉德：我们发现：当你在人身上投资时，员工会变得更有建设性，你的盈利会更高。这是我们服务大师公司的经验。我们的投资回报率超过40%，我们的利润率很高，这都是因为我们在员工身上投资，使得员工的工作更加努力，他们变得更有效率，于是我们能够为顾客提供更好的服务、更低的价格和更高的

7、毛利。不是我们要求员工更加努力工作，而是他们自愿的。这种投资帮助了我们的盈利水平，而不是损害了我们的盈利水平。我不是天真到不明白盈利是有周期性的，盈利从来都不是稳定不变的。有时你必须拼命去盈利，有时因为利润下降，你必须缩减支出。但是如果你长期形成了不在人身上投资的习惯，是不会有好处的。问：那么对于那些规模小、资源有限、必须靠低成本取胜的企业来说，不能够为员工提供很高的工资或者福利，怎么办呢?波拉德：我认为做企业的方法是不断变化的，如果你的成本太高，你就需要重新评估你的经营方式，可能会有更好的做法。例如：在我们

8、的业务中，我们发现如果能够生产一种干得更快的地板蜡，可以提高生产率，进而提高利润。这改变了我们的经营方式。而促使我们想到改进打扫地板方式的原因就是成本太高。创新的空间永远存在，即使是在设计拖把这样的小事上。如果拖把能够吸收更少的水、更少的清洁剂却可以擦得更干净，拖把能够变得更轻，使用拖把的人就能够擦得更快。谁会想到在拖把设计上创新呢？但是如果你设计得更加合理，就能够让工人变得更有效率。所以'周期性的