hr如何打造企业晋升机制

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1、HR如何打造企业晋升机制庭君的晋升之路始于DDU2000年加入DDI担任项冃执行的叶庭君恰逢DDI在亚洲快速发展的时机，当时亚洲地区DDI的员工数不到50人。叶庭君由基层做起，因业务的需求以及她优异的表现，在短短儿年内从项目顾问一路晋升到运营总监，并于2007年荣升为台湾区总经理，自2016年起担任DDI大中华区董事总经理的职务。叶庭君回顾过去13年的DDI生涯：“在整个职业生涯的晋升过程中，由于DDI拥有完善的人才发展与领导者培育计划，我就由于公司业务不断壮人而被晋升。可以说我是DDIti己培养的接班人！像任何一位领导者一样，

2、叶庭君在晋升的路上也碰到过挑战与口我的挣扎。DDI作为全球人才管理咨询的先锋，内部有相应的人才梯队体系，曾给众多企业做人才评鉴、写了无数高管评鉴报告的叶庭君在从顾问团队的管理者晋升为台湾区总经理的时候，也远赴DDI美国总部接受组织的评鉴。叶庭君回忆到：“以前都是给别人做评鉴，轮到H己去做的时候，就是另外一冋事了。整个评鉴做下來，更清晰地了解到白己的优势与待发展改进的地方。评鉴中心的结果认可了我的领导力与人际互动能力，当时显现的是我在商业分析案例仍应提升，口那时开始我就努力聚焦发展这一块，昔日的弱点已成为我今天的优势。”自我认知能

3、够帮助自己在职业生涯叶上的成长，而拥有多年帮助企业做咨询工作的叶庭君，对企业内部晋升机制的打造也有很多成功的经验分孚。《首席人才官》：在您以往帮助企业建立内部选才系统的经验中，哪些步骤和流程是组织需耍考虑到的？叶庭君：要打造一个好的内部选才机制，让员工晋升有依据和支撐，首先第一步需要建立的是各职位层级的标准，即是定义出每个职位上成功需具备的条件。比如总经理这个职位的条件是什么？到底具有什么样条件的员工能够晋升为总经理？这个条件DDI称Z为“成功典范”，它包含了知识、经验、能力、个性四人部分。首先确定这四部分条件后，才能鉴别出到底

4、谁比较有潜力可以培养为总经理。你如果不知道B己要的是什么，是无法找到这样的人才的。而在讨论晋升之前，需要讨论的是谁才是明口之星、谁有晋升的潜力？所以第二步我会建议企业建立后备人才库。比如总经理这个职位可能在未來缺乏合适的人选，那么就要从现在开始建立总经理这个职位的人才库，找到未来有成长潜力的人才加入到这个人才库当中。人才库建立起来Z后，第三个步骤是需要知道这些有成长潜力的人才距离成功典范的条件还差多远，这就是所谓的成熟度评鉴。评鉴出来的结果会发现每个人的成熟度都不一样，比如有些人做决策的能力很强，但有些人这方而的能力相对弱一些，

5、但可能他带领下属的能力会比较强等等。接下来的第四个步骤就是要为这些人才库当屮的人最身定做一些学习方法，帮助其去改善他需要改善的部分。比如对于缺乏做预算知识的人，可以通过一些课程去帮助他学习这个方面的知识；对于能力、个性上有弱点的人才，可以通过外部训练的手段来帮助他做一些调整。当量身定做的学习发展进行一段时间之后，总经理的位置需要有人接替时，再从人才库当中观察有谁已经具备了晋升的这些条件。这个时候通常会再做一次评鉴，看看其与第一次评鉴的时候差距缩小了多少。这四大步骤做下来，已经不仅仅是打造晋升的流程，而是整个组织人才梯队的建立。如

6、果企业有了这样一个内部选才与发展的流程和方式，不但有可做决策依据的信息，同时还冇源源不绝的人才。当人才库每年都有新人加进来时，就可以做到晋升不会匮乏、人才不会短缺。《首席人才官》：企业在打造这样一个内部选才流程时，通常会遇到一些挑战，如高管对被发展的人才投注的时间不够、HR在推动这套体系时不被高层认同，以及选才与发展机制无法落地执行等一些问题。那么企业该如何去解决这么困难？叶庭君：想耍高层主管对人才发展投注更多的时间粘力，甚至去支持整个流程的落地实施，那么HR首先要讣•高管团队看到做这个事情的价值所在。很多时候“拍脑袋”的晋升方

7、式是要付出很大代价的，高管不见得能够看见这样的成木。通常HR需要借力使力，经由外部的力量去帮助高管看到这些项H的价值和其他企业的成功案例。优秀的咨询公司在跟企业合作的时候，必须具备能让高管信服的专家能力与成功经验。所以在初期，HR可以透过咨询公司去帮助高层主管看到企业内部选才与发展机制与企业耒来战略如何链接。如果高管意识到这一层意义，看到系统的价值及其他可供借鉴的成功案例，大多都会很愿意支持的。人才管理对于HR来说还是一个很新的主题，目前大部分企业依赖外部顾问做此项冃。咨询公司能够在启动时辅导HR设置与执行这些流程，但LI后能否

8、长期运作，这就需要HR展现良好的能力，调动企业内部资源，打通幣个机制落地的通道。而DDI在跟很多客户合作的同时，都希望把我们的知识、技术都转移在客户的HR身上。我们可以指引金业设计人才解释的流程，尤其是在讨论晋升的吋候该如何进行？什么样的资料需要讨论以及用什么流