经销商区域市场

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1、经销商区域市场“破局”有招中心城市的市场竞争日趋激烈，餐饮、商超各种名目繁多的费用让酒类分销商苦不堪言。更让经销商朋友焦虑的是：今年是包场，明年呢？没有积累，没有根基，每年都必须重新开始。增量的方法不少：渠道下沉是一种方法，多渠道操作也是一种，而最快、最有效的方式是将二、三线区域市场做透，不需要掌控终端，只需要渠道精耕，将渠道市场护卫成铜墙铁壁，就可以赚得钵满盆满。　　　　打造区域市场根据地　　　经销商企业要想在区域市场求得生存和发展要先树立战略目标，即打造二、三级市场根据地。打造根据地时，不单要做好防御，也需进行不懈的“反击”。在这里不得不提“战略纵

2、深”：其本质是“根据地”和”运动战“的完美结合，为“战斗策略”创造时间和空间上的机动。“运动战”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击，在更多时候，更要让对手在市场上无从下手。　　　要做到这些，就要求企业在渠道的控制上以“点”带面，让大品牌不敢跟进。在一个个小“点”上进行营销活动，一来耗费资源少，二来可以迅速“扑灭”竞争对手的反击。　　　在这里，笔者要说一个非常典型的“区域二三级市场”打造根据地的案例。A企业经过近30年的发展，一路稳健经营，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在其根据地市场的综合市场占有率高达70%以上，逼退了青岛

3、、珠江等大牌啤酒，A企业的经验值得我们探讨。　　建立深度营销“防火墙”　　　A企业在竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场导入了ARS，真正控制了渠道和终端，让竞品根本找不到进行攻击和下手的地方。要深耕区域市场，必须先建立深度营销“防火墙”。　　　渠道铁板一块，终端其他品牌自然无法铺货，当然终端也不会点名销售哪个品牌的啤酒，除非消费者指名购买。而消费者对A企业的啤酒忠诚度很高，一般到A企业的根据地市场，消费者在喝啤酒时会这样说：要一瓶啤酒。而不是说：要XX啤酒。这当然不是消费者品牌意识不强，而说明了A企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。　　　这就在战

4、略上逼迫大牌啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是A企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要比较长的时间来建立，也需要线下的具体推动来配合。这就是我们所探讨的“战略纵深”的内容，这些都为A企业提供了在竞争上广阔的空间和回旋余地。　　“袭扰”竞品的外埠市场　　　建立根据地，并不是一味的死守。A企业在大本营之外的战略市场、发展市场，进行了有选择的进攻，以对根据地进行侧翼的保护，使得其他啤酒大品牌在进攻A企业大本营的同时，也担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上分散了竞品的精力，从战术层面上缓解了对方的进攻压力。　

5、　　这种“袭扰”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，在这些“坚持中”也发展了一批外埠优质的市场。　　防止资本运作的缺失　　　A企业最终还是被收购了，但其20多年来的战略、战术的素养还是深得行业的认可，最重要的是，获得了消费者的忠诚。但也不是没有遗憾，回过头来看，A企业当时的掌门人如果更有“雄心壮志”一些，或者更懂资本运作一些，或许，这个企业已经成为行业的领袖之一了。在分析了A企业的例子之后，我们具体说明一下企业突破区域市场时要注意的几个问题。　　找准区域产品及产品组合　　　对于中低档的白酒市场，产品口味是第一位的，之后是价格。区域

6、市场产品定位和组合决定了市场的开发力度和速度，最后也会影响终端的接受程度和经销商对终端的可控能力。　　　对高中低档产品都需要进行组合，但跨度不要太大，如果做低端，几元到几十元为主要产品，100元到几百元的产品起到辅助和展示作用，根据产品的不同渠道和市场的启动方式的差异进行配置。　　健全区域架构及团队　　　事情总要人去做，要按照渠道精耕的方式进行区域市场的架构设置和团队建设，按照区域设立办事处等常驻机构。　　　　对于分销，要精选分销商并建立重点的二批分销渠道，制定详细的团购渠道管理办法及相关的政策和考核措施；将终端分为餐饮、商超、小店、专卖店等几类进行管

7、理。　　　建立团队的架构，一般设置一个业务经理负责一个大区，下设外派的机构，外派机构下按照城市设立主管，主管下设业务代表，实行全渠道管理。　　　区域市场运作策略　　　对于区域中低端白酒而言，主要应做好如下三个方面的工作：　　　1.批发管理。对中低端来说，只有做到、做通批发的这个层面才能上量，否则，单靠自己向终端送货成本大、利润少，无疑是得不偿失的，而且效果很差。批发管理，要做哪些事情呢？　　　具体包括客户选择和开发管理、库存管理、价格管理、冲货管理、生动化管理、促销管理。这些都需要企业负责人在日常工作中多总结学习。　　　2.终端做形象。主要内容是：生动

8、化、规范化、标准化。　　　生动化的核心：可见、可获、方便购买。生动化的目的：增加商品的回转率、