案例：龙湖提倡和反对的管理理念

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1、龙湖提倡和反对的管理理念、管理实践、员工行为我们提倡的•持续把“爱干活”当作龙湖选人用人的重要标准。•内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”（可以直呼其名或其口己愿被称呼的称谓）。•对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”。•和对广泛的员工股权计划参与，让员工分享公司的成长与成功。・对员工高标准严要求，帮助员工成为有真才实学的中产阶级。•员工明确表达口己的职业发展兴趣及冃标，对口己的发展负责。・进行针对个人的绩效评估，并坦诚与被评估人沟通。・仕官生校园招聘以培养中高层为目标，为他们提供一个长期职业、事业发展平台而不仅仅是个工作。・高层领导与年轻员工多接触，了解新生代员

2、工的特点。•给上级做T作建议时多让上级做选择题，少做开放式的问答题。•内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）。•鼓励项目团队人员之间在战斗中形成同志友谊。•认可员工的地域灵活性，在回报上向通过地域灵活为公司做出了贡献的人员有所倾斜。・对新员匚，尤其是应届毕业的新员工，在入职初期要有特殊关怀。•可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。•员工随时可在内部员工论坛上自由发言、匿名发言。•在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿，不强迫员工调动。・将客户满意度等当作衡量地区公司绩效、高管绩效的重要指标（占比20%以上）o•即使司龄再长

3、、经验再多也不随意以“老龙湖”自居。•做重要业务讨论吋，职位最高的最后发言。我们反对的•领导的办公室大于20平米，而且是楼层里光线最好的位置。•下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腹、送礼、请吃饭。•把易被理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”宣扬为公司文化核心。・把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”宣扬为公司文化核心。・把易被理解为过程、感觉、宽松重于结果、纪律的“学校文化”宣扬为公司文化核心。•开人会时让领导层坐到主席台上面向员工。・内部开会吋给领导排座次、排出场顺序、写上“首长位”这样的名牌。•“请XX总/首长做重要讲话/指示”这样的说法

4、，“阅”、“拟同意，转XX阅”这样的用语。•公司内部制度、政策用政府红头文件的样式颁布。•领导每次出现都带个“打下手的”，自己只负责“宏观地说”，别人负责“具体地干”。•“现在的年轻人不行”的论调。•员工内部社交活动赌博化，员工团队活动酒吧化。•实行项目利润分成即项目奖金制，以包代管，培养“小老板”O・只针对团队做绩效评估而不对个人进行评估。•超越了一般意义上的谦虚要求，要求员工“夹着尾巴做人”O・年会表演等非严肃活动中不敢“恶搞”领导。•利用虚高的职务名称（如总裁助理等）来明升暗降。•领导不下班，下属就不敢下班。•领导带着一种“恩赐”的心态批准员工休假，或者百般“刁难”O・老

5、婆在产房，自己还在工作岗位上。・员工把不休年假当作操心、敬业的标志。•无急事老打电话叨扰在休假中的员工（除非个人明示可以随时联系他/她）。