有效的员工激励方法

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1、有效的员工激励方法　　人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素，因此研究激励方法也是从这两个方面入手。在这两种因素之中，内因是决定因素，外因虽然影响很大，但也必须通过内因而起作用。　　激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为;鼓励参与，促进行为;培训提升，促进发展;树立楷模，提供典型;物质奖励，荣誉表彰;等等，著名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法也颇具借鉴意义。这14种方法是：　　1.薪资法　　只要表现优异就能获得薪资。　　彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先

2、决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。　　2.升迁法　　当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。　　在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为奖励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必

3、须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。　　3.地位法　　有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。　　使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。　　4.效率法　　鼓励员工相信，效率为报酬的依据。　　如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能

4、在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。　　5.建议法　　依表现优劣，赏罚分明。　　如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。　　为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。　　对表现好的员工提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。　　6.利润法　　让所有员工共同分享利润，使公司成

5、为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。　　7.保护法　　福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。　　借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。　　8.美食铺　　让每名员工有权选择他想得到的报酬。　　“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超级市场观”(SupermarketConcept)，它是通过员工自

6、己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。　　9.目标法　　若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。　　明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。　　10.参与法　　奖励团体表现。　　对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。　　有时候，不能拿着一名员工的

7、表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。　　11.授权法　　为有能者提供发挥创意的机会。　　许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，

8、也能使他们觉得自己受到重视与尊重。　　12.赞美法　　传达你对员工杰出表现的赞赏。　　赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。　　13.声望法　　和各阶层的优秀员工沟通。　　在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。　　跳脱传统的管理方法，每个层级将