薪酬管理“三板斧”

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5、资源管理体系的重要组成部分，它承载了企业价值评判后的价值分配工作的重任。一般说来，对企业内部职位价值的评判，会以职位薪酬等级的方式将其结果描述出来；对企业内部组织与员工个人的工作绩效的评判，会以设计出的将绩效考核结果应用于浮动薪酬，以及将绩效考核结果应用于职位等级变化的方案，把绩效价值评判的结果描述出来，从而实现企业价值分配与价值评判的一致性、合理性：不同岗位价值，组织内部会结合市场情况提供不同的薪酬水平；不同部门及员工的工作绩效结果，组织内部会匹配不同的变动奖金分配，甚至不同的职位安排。而要实现

6、上述薪酬管理目标，有三个关键动作必须做到位。　　薪酬方案设计是源头　　要做好企业内部薪酬管理，第一个关键的动作就是做好企业内部的薪酬方案设计，因为薪酬方案设计出来的各项要求将会成为指导各级管理者进行日常薪资管理的准则，如果这个源头在设计时就出现了一定偏差，那么在执行过程中肯定也会出现同样的甚至更严重的偏差。例如：一个处于成长期的企业，销售系统全员一直采用销售额提成制的薪酬分配模式，当企业发展到一定规模时发现：营销干部在管理团队，制定营销战略规划，规范各项营销活动的政策、制度流程方面不能胜任。出现这

7、样的偏差，根源在于该企业在薪酬设计时一直采用销售额提成制，营销干部只会关注眼前的销售额，至于团队建设、组织管理、战略规划等各项工作因为与其个人的利益分配毫无干系，所以没有人会在这方面下工夫去研究与实践。　　并且，薪酬方案要结合企业内部的部门与岗位的工作性质及绩效要求，来进行针对性地设计。也就是说，要做好企业内部的薪酬方案设计，就必须做好各类职位的薪酬水平策略设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计：　　1.薪酬水平策略设计　　薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，通常有领

8、先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。目前，大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况，采用混合型薪酬水平策略。　　例如，一家生产A产品、且连续5年在国内市场占有率排名第一的企业，试图进入关联的B产品行业市场。于是，在研发技术人员的薪酬水平上，采用领先型策略旨在高薪“挖角”行业内高端技术人才。同时，因为A产品与B产品的营销渠道可以通用，所以，该企业在营销人才的薪酬水平上继续采用跟随型策略。　　2.薪酬结构设计　　薪酬结构设计一般会对企业的职位先进行分类，然后通过职位价值评估确定职位等