如何管理好矩阵型组织结构

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1、2003-10-3115:54:44科尔尼咨询管理顾问有限公司来源：远东经济画报如何管理好矩阵型组织结构组织结构中的复杂性也会带来缺陷,■H,一一J矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥＜该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。为了满足日益复杂的全球化市场的"需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。矩阵结构的多

2、样性成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式中选用一种：职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保证他们能与其他职能部门进行合作。每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排所有职能部门间的活动。代表们负责大量

3、事务，包括配置资源、监控活动过程、解决冲突以及向经理汇报等。平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部（按地域分类的部门），同时也属于工程部（按功能分类的部门）。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅的信息流，不同角度分类组织结构中的复杂性也会带来缺陷,■H,一一J矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥＜该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。为了满足日益复杂的全球化市场的"需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。今天

4、，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。矩阵结构的多样性成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式中选用一种：职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨职能部门的。例如，员工

5、仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保证他们能与其他职能部门进行合作。每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、解决冲突以及向经理汇报等。平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部（按地域分类的部门），同时也属于工程部（按功能分类的部门）。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务目标。平衡型矩阵中的关键人物是职能经理

6、。运营经理和“节点”经理。职能经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行任务，以及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。最后，“节点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功的关键所在。项目型矩阵项目型矩阵中，员工在职能部门和项目之间流动，并在任期内始终保留其成

7、员资格。这种矩阵形式在那种围绕项目展开职能的组织中非常普遍，比如咨询公司和工程承包公司。员工在他们的职能小组中保留成员资格，同时乂根据需要被派往各项目。在执行项目的过程中，他们接受项目经理的领导和管理，一旦项目结束，他们乂回到职能小组中。其业绩评估和职业发展均由职能小组负责。管理好矩阵组织的经验科尔尼公司通过调查发现，那些在运用矩阵型组织结构方面成绩优秀的企业都有一些共同的经验。保持目标一致矩阵型组织运营的主要困难在于如何协调许多不同方面（如功能、产品、客户、地理区域等等）之间的目标。57%的公司都认为“目标不一致”是公司常面临的困境。例如

8、，将不同职能部门的活动结合起来就和当困难。在某些组织中，我们发现矩阵概念被错误地在各种不同的层次中推广，并最终导致组织中击现多重矩阵的现象。很多被访者谈及当职能FI标和地域FI标