第九章、薪酬和福利管理

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5、。一、薪酬和津贴与竞争优势联系起来组织必须能够随着市场而灵活变化，这就要求薪酬计划必须更加灵活。——卡内·麦吉（KarhrynMckee）            引例：拜尔公司薪酬的战略重构拜尔（Bayer）公司的例子很好地说明了一个公司的战略目标和它的薪酬系统之间的重要关系，拜尔公司的经历和所采用的过程也表明了薪酬体系如何与公司的文化相匹配。拜尔公司是拜尔集团的一个子公司，拜尔集团是一家以德国为基地的全球化学公司。拜尔公司是几年前通过兼并三家不同的公司组建而成的，这三家公司都有各自的市场、产品和文化——莫拜（Mobay）化工公司、迈尔斯（Miles）、爱格发（Agfa）。拜尔公司的执

6、行经理人员都认为公司的薪酬体系是形成新公司文化的重要组成部分，而新公司文化则反映了新公司在战略计划过程中所形成的价值观和远景。三家公司一旦形成了一家新的公司，新的组织结构就形成。该结构的层级和层次很少，这样可以使拜尔的员工自由地在公司部门之间甚至国际间流动。拜尔和当今的许多公司一样，对员工的具体工作进行付酬。但他们希望对员工在组织中能够扮演不同角色以及在工作之间进行流动的灵活性进行报酬。同时，拜尔的执行经理们还想建立一个能够与拜尔即将形成的主流文化和价值观紧密联系的简单的薪酬系统。拜尔公司设立了一个由公司的福利副总裁领导的14位经理人员形成的工作团队，开始了薪酬系统的转型。该团队称为工

7、作建议委员会，目标是提出建立一个与新公司更匹配的工作评估体系所需的过程。工作评估是确定工作（与其他工作相联系）内在价值的一系列过程，工作评估曾在三家公司的两家做过，使用了传统的评分体系，另外一家从没有进行过正式的工作评估体系。委员会首先找出当前评估系统的优点和缺点，老系统的许多方面效果还是很好的，特别是经理人员和员工都参与到工作评估的评分工程中。但委员会也指出现在的评分因素和范围太任务化了，没有反映新组织文化所强调的灵活性。而且，还必须更多地考