经营案例迪士尼总体案例分析

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1、USA·TAIWAN·Beijing·ShanghaiJul.2009华威产业综合研究院TheCIDGroupLtd./华威国际IndustrySurveyofAnimation─WaltDisneyCompany─动漫产业调查报告─迪士尼─报告主要结论本报告主要结论共有三条：一、迪士尼能从制作起家取得行业领袖地位，在于总能抓住恰当的时机运用下述战略：不断向产业链下游整合；对已整合的环节做大做深。二、迪士尼的模式很难在中国复制，即：在中国，纯粹的制作企业成长为打通产业链的媒体集团，或成长为动漫产业

2、的明星企业的可能性微乎其微。三、在中国，只有同时具备下述两项资源/能力的动漫企业才可能成为明星企业，且第一项的作用更为关键：创始人或股东拥有发行端或产业链下游的强势资源；创作团队拥有优秀的讲故事能力。制作：电影短片，电影长片，电视节目发行：电影，电视节目的海内、海外发行播出：有线电视，百老汇，新兴平台衍生品及衍生品渠道：授权业务，主题公园，DisneyStore，电子游戏，在线虚拟世界报告摘要迪士尼能取得今天的地位在于它能够执行以下战略：不断向产业链下端整合对产业链每个环节尽量做深入战略执行成功，

3、在于它能在合适的时机进行有效的探索，合适的时机包括有利的大环境及产业背景迪士尼已经积累了相应的能力与资源迪士尼始终坚持向下游整合报告摘要迪士尼的业务已经形成一个转动的飞轮，好的时机是外因有机增长积累资金及资源通过有机或无机方式向下游整合在新的产业链环节上做广做深合适的时机搭上行业发展顺风车搭上行业发展顺风车报告摘要在中国，受产业环境因素影响，迪士尼的飞轮无法复制有机增长积累资金及资源通过有机或无机方式向下游整合在新的产业链环节上做广做深产业链下游进入壁垒极高制作公司受发行环节扼制，难以有机增长缺失

4、在某环节做广做深所需的集团资源在中国，纯粹的动漫制作公司成为整合产业链的大型媒体集团可能性微乎其微报告摘要因此，若股东或创始人本身掌握了下游资源，扼制飞轮的力量将瓦解有机增长积累资金及资源通过有机或无机方式向下游整合在新的产业链环节上做广做深创始人在以下产业拥有广泛资源，或股东本身为以下产业中重要玩家：电影发行电视运营商或内容提供商游乐场/主题公园玩具、文具或其他儿童用品制造报告摘要拥有这些能力/资源，并能整合产业链下游的中国动漫企业将成为明星企业优秀的创作能力拥有下游资源的股东或创始人积极整合尤

5、其是发行端的产业链下游环节拥有多种盈利点的明星动漫企业报告目录关联企业架构公司沿革公司核心人物介绍公司近年来规模及地位公司历年来经营业绩及财务状况公司未来发展趋势策略矩阵垂直整合程度之取决相对规模与规模经济产品线广度与特色目标区隔与选择地理涵盖范围竞争优势结论与建议一、关联企业架构图—股权关系24.5%*以2009年5月1日为准资料来源：路透社迪士尼公司股本结构及十大股东*百分比迪士尼公司（NYSE:DIS）是独立的上市公司，在纽约证交所挂牌交易，被收录在DowJonesComposite，Dow

6、Industrials，S&P100，S&P500，S&P1500SuperComp等指数中公司第一大股东是SteveJobs，持股7.4%，得益于迪士尼对Pixar的收购；他也是唯一占股超过5%的股东。公司第二到第十大股东均为机构投资者公司重要的个人股东还包括MichaelEisner（前任CEO，持股1.7%）和RoyE.Disney（董事，持股1%）。现任CEORobertE.Iger持股0.03%迪士尼公司股权在各类投资者中的分布*百分比一、关联企业架构图—组织架构24.5%*以2009年

7、5月1日为准；下属部门的罗列非穷尽资料来源：迪士尼年报；迪士尼官方网站迪士尼公司（WaltDisneyCompany）娱乐工作室迪士尼电影集团WaltDisneyPicturesTouchstonePicturesWaltDisneyAnimationStudiosPixarAnimationStudiosDisneynatureHollywoodPicturesMiramaxFilms迪士尼音乐集团沃特迪士尼戏剧媒体网络迪士尼-ABC电视集团DisneyChannelDisneyXDESPNIn

8、c.公园和度假村加州迪士尼乐园佛罗里达迪士尼乐园东京迪士尼乐园巴黎迪士尼乐园香港迪士尼乐园DisneyCruiseLine消费类产品DisneyPublishingWorldwideDisneyConsumerProductsBabyEinsteinDisneyStoreWorldofDisney交互式媒体集团迪士尼交互工作室迪士尼在线沃特迪士尼（国际）公司组织架构以业务为导向一、关联企业架构图—组织架构24.5%*以2009年5月1日为准；下属部门的罗列非穷尽资料来源：迪士尼年报