管理学案例分析简单化分权的陷阱

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1、班级：财管301小组成员：郭琳，杨辉，郭璞，王杰，王益1案例简介2组织结构分析3调调整整的的原原因因及及调调整整后后的的优优劣劣4企业组织结构设计时应注意的问题1.案例简介⒈上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被

2、打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安全和环保工

3、程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的1

4、0个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。⒉组织结构分析M企业1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间。其中市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。。。。。。。职能制Y企业原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式。即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上。。。。。。。职能制调整原因：M企业1.统一的经营体制被打破，车间逐渐成

5、为经营性主体。2.总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突。调整原因：Y企业1.业务部门经营中贡献增大，公司层面经营逐渐失去地位。2.业务部门和公司层面之间经常发生管理冲突。优势劣势M企业1.企业重组提高了公司1.管理人员膨胀，导致的效率。组织总成本上升。2.各事业部自主经营，2.各事业部独立性强，自我发展，使公司市场考虑问题容易忽视整体适应性和稳定性强，充利益，易滋长本位主义。分发挥了各事业部人员各事业部协调难。的积极性、主动性和创造性。3.增设综合管理部，有利于培养综合性企业管理人员。优势劣势Y企业1.企业改制重组后提高1.分权不利于高层管理了

6、公司的效率。人员集中控制，指挥不2.各子公司独立经营，灵生产自主权，使公司市2.子公司管理人员增多，场适应性和稳定性强，导致组织总成本上升。充分发挥了各事业部人3.各子公司独立性强，员的积极性、主动性和考虑问题容易忽视整体创造性。利益，易滋长本位主义。各子公司协调难。4.企业组织结构设计时应注意的问题121.组织结构设置好之后并不是一成不变的，它还要与组织所处的环境相适应。2.组织结构的设计要考虑到企业的发展战略。战略决定结构，结构决定功能。343.公司应采取合理的方式配置和组织人、财、物等资源。4.根据公司的规模设置合理的管理体系。THANKS