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《现代物流案例分析（第二版）第1篇物流战略与规划01-04》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。
1、第一篇物流战略与规划物流活动是多节点、多环节作业的组合,提高物流作业效率的基础就是各环节作业的有效连接,而各节点活动的相对独立性,无疑加大了物流管理的难度。因此,搞好物流战略与物流规划是做好物流工作的基础。本篇选收的9个国内外案例,较为全面地反映了不同类型企业物流战略与规划的实际,为我们提供了可资借鉴的参考。案例1海尔市场链约束下的流程再造实践海尔集团创立于1984年,经过16年的艰苦努力,已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,初步搭建了国际化企业框架。16年来,海尔保持了年均80％的增长速度。在家电行业竞争加剧的情况下,海尔集团之所
2、以取得如此优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息化工作,到目前,海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是,通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造,实现企业面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高,国际市场竞争力进一步提升。1．海尔市场链的内涵和运作方式（详见教材P1）所谓市场链,是指企业围绕一个中心任务,相关职能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条,一环扣一环,最后形成一个闭合的链,各环
3、节间的责任关系在组建市场链时,事先加以规定,并可随着整个任务的完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成后,市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市场链的组成部分。（1）市场链的本质与特点●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合,通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估,进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估,SST即是对这种关系的很好解释。●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①
4、管理过程具有动态性。②管理面向整个企业。③管理方式具备开放式、可扩展性。④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。⑥动态供应链模型的实现。⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义,每个企业可以担当一个或多个不同的角色,这些角色在整个链运行时,可以参与多个过程。（2）市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理,主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国
5、际名牌运营商的要求。首先,从企业内部看,如果不实行企业全面信息化管理,就无法进行快速有序的管理。其次,从企业外部看,为了创世界名牌,海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。2.以市场链为纽带的业务流程再造过程（详见教材P3）海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。（1）直线职能式的组织结构海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。（2）矩阵式的组织结构海尔在进入多元化战略阶段之后,直线职能式的结构很
6、难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。（3）市场链管理模式①市场链管理的组织模式现在,海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,实现端对端。这样,企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系,而是市场关系。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构图如下1-1：（3）市场链管理模式①市场链管理的组织模式现在,海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下,企业不能
7、再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,实现端对端。这样,企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系,而是市场关系。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构图如下1-1(见教材p4)市场链的管理模式具有以下特点：●适合企业国际化发展战略。●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。●适合企业开展电子商务,发展网络经济。②市场链管理的业务模式海尔集团根据国际化发展思路,形成以订单信息流为中心的业务流程，如图1-2
8、所示。（详见教材P5）市场链管理业务模式的具体做法是：●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本
