玛氏公司企业文化

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1、周然马从凯刘莹尹一珺纪芳说到玛氏，你可能并不十分清楚这是一家怎样的公司。不过，要是提到德芙、士力架、M&M’s巧克力豆、彩虹糖、宝路狗粮、伟嘉猫粮??大概没有人会不知道。这些品牌都属玛氏食品旗下。当然，2008年后，这串名单里还要加上绿箭、益达口香糖。玛氏公司（MarsCompany）由弗兰克·马斯创立于1911年，是全球重要的巧克力生产厂商。　　玛氏是全球最大的私人企业之一，至今未上市。在2009年10月1日发布的《福布斯》“美国400富豪榜”中，玛氏家族第三代的三位继承人：小弗瑞斯特、约翰

2、、杰奎琳以110亿美元资产并列第19位。目前，公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。玛氏公司与中国的联系可以追溯到七十年代，从那时起，玛氏便开始在中国采购原材料用于生产糖果和宠物食品。1983年，玛氏开始通过分销商在中国市场上销售糖果产品。1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以M&Ms品牌赞助了第十一届亚运会。这次赞助活动使玛氏与中国消费者建立起了深厚的关系和友谊，使M&Ms成为中

3、国最受欢迎的糖果品牌之一。随后，玛氏公司决定投资在北京建立自己的生产工厂。1993年，爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂在北京正式成立。玛氏的每一个公司依据一套共同的信念经营其业务－－玛氏公司五大原则。质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。责任：作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。效率：我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。自主：我们需要独立自主来塑

4、造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。玛氏三角形玛氏三角形：终端操作以品牌建设为最终目的和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，玛氏亦非常重视终端的管理工作。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重

5、心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&M’s的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，无不是令人

6、叫绝的好广告。法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员。法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事。法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只

7、能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。市场生动化——玛氏终端致胜的武器所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。1、生动

8、化工作的意义：生动化是糖果的生命2、生动化工作的目标3、最好的货架位置4、区域化陈列5、正确摆放产品6、正确与清晰的价格7、争取收款台陈列8、寻求促销陈列的机会1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命糖果巧克力是冲动性购买的商品；糖果巧克力的冲动性购买率高达70%；消费者在终端的冲动性支出高达11.4%；90%的冲动性购买兴趣10秒后减退；消费者一般停留在货架前不超过2分钟。2、生动化工作的目标强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力；使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购