某房地产公司预算及内控体系报告

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1、**预算与内控体系报告大纲诊断意见**近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系1第一部分诊断意见**近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系2远卓将按照下面的体系分析**现有的问题预算的组织预算的编制预算的执行由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算的执行由哪个部门主导各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法预算执行过程中主要的控制点预算的调整内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段内控体系3目前**项目实施过程中组织

2、分工的现状如下研发部财务部工程部主办部门市场研究设计招标项目预算编制项目可研销售部施工招标采购招标现场管理资金控制项目决算售楼预算执行4…上述的分工虽然有历史的原因，但存在一定的不合理性研发部财务部工程部涉及的职能太广，包括前期调研、规划设计、营销策划；管理内容太多，职能的归并设计不合理；由于涉及业务范围广，部分人员专业度不够；规划设计和前期调研及营销策划由不同的副总分管，有时责任界定不清职能涉及公司本部和下属分子公司的会计核算、预决算；预决算是由原工程部的职能划归过来，目的是为了加强控制；财务

3、部对业务不熟悉，作为预算的牵头部门不合适，而且介入预决算过程太深；财务部对项目预算的执行情况分析内容太细，但控制点不明确；财务部应有的分析职能弱化；施工招标和采购招标都放在工程部不合适；没有很好的界定和监理公司的职能分工，通常是由工程部管理监理和施工单位；和公司其他部门的职能和责任界定不清，且内部的分工存在一定的问题；销售部和其他部门的接口太多，责、权、利的划分模糊，且不够合理研发部配合进行市场营销工作；财务部对接收取房款；工程部对接为客户看房、回答工程问题；和行政部合作办理相关证照。5在预算的

4、编制过程中，**没有很清晰的区分公司预算和项目预算公司预算项目预算从项目预算到公司预算从预算科目的设置上没有清楚的区分；公司的某些费用分摊到项目上没有明确的分摊标准没有根据项目从估算、概算到预算作相应的滚动编制；制定的指标过细，而有些指标应该属于项目预算的范畴；由财务部牵头编制不合适，也导致在编制的过程中各部门协调不够；某些费用不应该分摊到项目上，比如：某些管理费用和营销费用，可能造成总部效率低下；从估算、概算到预算的编制之间的衔接存在问题；预算编制的科目太细，但没有按照时间展开；由于财务部门对

5、业务不太熟悉，因此由财务部牵头编制预算不合适；预算管理工作流程不清晰，各部门协调不够；预算口径不统一，导致漏项；预算的编制标准不明确，经常凭经验估计，导致预算的偏差较大；前期的调研工作做得不充分，预算的准确性也难以保证；预算的常规项目缺乏经验积累，准确性难以保证；6公司预算科目设置太细，而某些科目应该在项目预算中进行核算一级科目二级科目三级科目四级科目研发部土地费土地出让金土地出让契税土地转让金…工程部财务部行政管理费人事费工资人才招聘费…品管部物业公司项目预算科目公司预算科目公司预算和项目预算

6、科目的设置，以及科目的明细程度没有很好的区隔开公司预算应该是项目预算的汇总＋各部门的管理费用+项目前期的费用＋…进入公司预算的项目预算科目不宜太细，而是某些项目预算科目的汇总7预算执行的结果与预算编制之间存在较大的偏差以国际花园项目为例单位：万元物业类型前期预算（万元）本期预算（万元）差异比例（％）建安费住宅商场23274252148％车库1869258038％不可售物业55090665％公建及配套设施费住宅商场5235603415％规划建筑面积增加导致投资增加916万；由于市场价格、政策等不可

7、控因素导致投资增加764万；由于投资估计不足、预算漏项等非正常因素导致投资增加2376万元；收入虽然增加2585万元，但由于成本增加多于收入增加，导致销售利润率降低3％8偏差产生的原因是多方面的总利润偏差成本预算施工图审核不严变更设计比较随意，缺乏算帐和比选过程…收入预算施工设计产品的售价更多的是根据成本加上一定的利润率倒推，但由于成本预测的不准确，导致售价偏低基础数据不可靠存在错算和漏算情况…现场签证过多由于对成本缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高，而楼盘售价没有及时作相应调整前

8、期勘查、测量工作不充分有些取费原则及标准不客观设计深度不够9预算偏差的产生从根本上说是对于项目执行过程中的控制存在某些机制上的原因控制组织控制点在项目开始之初没有成立项目管理小组，对项目进行直接管理，而是采取各部门分头管理的方式，造成预算执行过程中协调不及时，存在漏洞；预算执行中的财务核算和分析工作均有财务部承担，导致成本控制不及时；对预算执行分析的时间滞后，公司不能据此采取措施以便及时调整；工程部和监理公司的职能分工不明确，导致对施工现场的管理责任不明晰；工程部下属项目经理，因此工程部监督施工