工作描述,岗位分析和薪资管理案例

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1、I["为客户创irf介值.涤帮助客户成功"工作描述，岗位分析和薪资管理案例案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同吋内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清处什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们口己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司

2、战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构,然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化,因此，管理人员评佔的吋候带有很大的主观性。分析这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。公司屮层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部

3、门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划屮设定了基木工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没冇浮动薪资计划。当总经理发现所冇的努力并没冇带来他想要的结果时，人力资源咨询公司捉出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理乂把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁,再也无人提起。这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机來关注它很关键。这个案例小的项口实施时

4、间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程小排得太早，没有与公司的战略挂钩。有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO）,已在发达经济国家运用了30多年。这些企业先从设定公司目标开始。冇时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从口己的角度出发，來说服卜•屈接受他设定的目标，其目的在于让卜•屈设定的目标，來帮助实现主管人员的目标。有

5、时公司能够比较系统的设定公司层而上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。这样一來，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的弟距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评佔结果会影响年度奖金和工资晋升。这个方法比

6、起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。案例2背景一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们Z前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基木工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个口标设定

7、流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成木两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效冋顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。牛产部埋怨销售部

8、销售预测准确性太差，而销售部埋怨牛产部无法按吋交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。分析这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了孑盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结岀几个基木问题:1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，口标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3•各部门的目标互相Z间没有联系，只是和组织内上下级Z间