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时间:2019-09-26
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1、世界级水平的研发项目管理郭富才早在I•儿年前,很多企业还不知项口为何物,但现在越来越多的屮国企业想按照项口形式进行研发管理工作,这要得益于美国项廿管理协会(PMI),以及国际项廿管理协会(IPMA)不遗余力地在屮国持续的推行工作。另外,国内的一些标杆企业从屮也起到了示范作用,如深圳的华为技术公司从美国IBM引入研发管理模式后,短短的十二年时间一跃成为世界500强企业。那么如何在企业中实施研发项目管理呢?本文结合IBM、华为技术等世界领先企业的研发管理模式,从四方面进行描述,为读者提供一个可以复制的研发项廿管理模式。一、企业研发项目的
2、分类企业中的研发项日,可以按照市场需求是否明确、技术风险是否人,以及对项口交付日的的不同,町以将企业内的研发项目进行分类,分为产品研发项目和技术研发项目。在IPD(集成产站开发管理模式)中,其中一个重要的核心思想是“异步开发”,这个模式是西方发达国家的成功企业使用的一种模式,IBM在为华为技术公司做研发管理咨询时,把这种模式带给华为技术公司。异步开发提倡产品研发项目与技术研发项目相分离,在产品研发前首先识别要研发的产品是否有技术难度,如果有技术难度,首先启动技术研发项目,只有这样才会避免产品研发项目失败,才能快速地进行产品研发,并短
3、时间内交付到客户手中。技术研发项目和产品研发项目相区别,是在哪些方而相区分,这种区分给企业研发管理能带来哪些好处呢?异步开发,首先在流程上体现出来,我们说企业中每类重要的业务活动,都要逑立相应的管理模式,如技术研发项口管理流程、产品研发项口管理流程,因为每类项口过程不同,H的不同。技术研发的目的是开发出成熟的技术,提供给产品研发项目团队使用,这类流程一•般经过概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段,因为技术研发项目的客户是产品研发团队,所以在最后阶段,技术研发团队要有详细的转移计划并按计划转移,他们要给产品研发团队进行培训、技术资料
4、移交、参与产品研发团队,以及评审产品研发团队的阶段交付等。产品研发团队的H的是向市场大批量提交高质量的产品,这类项H的流程一燉分为:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品研发的客户是市场上明确的客八,他们有明确的需求,他们购买产品实现他们的价值。产品研发相对于技术研发项1=1,调用的人员比较多,一旦火败将给公司带来比较大的损失,因此往往在产品研发前启动技术研发项目。另外,技术研发与产品研发相分离,也体现在组织结构上,如华为技术公司设立屮央研究院从事技术研发工作,乂设立产品线从事产甜研发工作。把长线研
5、发与快速向市场交付的业务活动分到两个组织中去完成。将技术研发项口和产品研发项目相分离,给我们管理上带来方便,因为二者的业务模式不同,分离后反而使管理更加简单化;再者,技术研发项目和产品研发项目风险大小不同,一般来说,技术研发项II的技术风险人于产品研发项目,技术风险管理在技术研发屮将放在更加重要的地位上來对待;再者由丁•技术研发项H和产品研发项H中技术难易程度不同,因此对参与项口的人员要求不同,-•般来说技术研发项目对人员的技术能力要求高,或者说要一-帮博士或者硕士完成技术研发的任务,而产品研发项目是使用成熟的技术进行组合,一般來说
6、对人员的技术能力要求较低,有大最的训练有素的本科生就可以完成了;再者,对两种类型的项li考核方式也不相同,一般来说技术研发项目火败的技术风险佼大,所以这类项目就是失败了,只要有较好的经验教训总结,为下个项H打下良好的基础,也是一个成功的项目,而产品研发项目必须成功,必须快速地向客户移交产品。二、如何组织好研发项廿越来越多的企业想采川项目管理模式从事研发,但人部分中国企业项「【管理并不成功,根据深圳汉捷研发管理咨询公司的调研发现,至少有80%以上的企业只有项目管理的思想,真正地想实施好项H管理方式,并不是一件容易的事情,特别是项廿组织
7、管理方回存在诸多问题。在企业要想使用项廿管理模式,不可避免要引入矩阵式的管理模式,矩阵式管理模式乂带来企业考核方式的转变。现在中国人部分企业还是在采川职能式的组织结构,在这种结构中引入项目管理,项目经理只是一个协调人的角色,并不能真止充当项目经理的职责。就以产品开发为例,要按项目方式进行产品开发,企业中必须设立产品开发项目经理这个专门的岗位,称Z为PDT经理,这个经理就彖一个创业公司的总经理一样,要对产品开发项tl最终成功负责,要给他这么大的责任,就要给他相应的权力,如在公司范围内组建项目团队的权力,对项li团队核心成员具有考核的权
8、力,在公司领导的授权下具有决策的权力,如果不给这些权力,只给责任,责任与权力不对等,只能难为这个项tl经理。中国企业许多项目管理不成功的原因,这个方面也是重要的原因之一。三、如何考核研发项目引入了研发项目管理机制,如果考核机制不配套,
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