A高薪不是人才激励的惟一办法

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1、高薪不是人才激励的惟一办法作者：・转贴自：・点击数：685资料录入：gaichi一份來自企业的调查表明，排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位激励不一定花人钱美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，仃前在给安徽两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题：请学员按照激励因索的重要性排列出一个单子。就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭老师公布了一份来口企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二位，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的。

2、”尽管彭老师的结论使在场的高层经理人员满头雾水，但我们仍然能够为那种“花大钱”的做法找到反对理由：其一，人才成本决定产品单位成本。一个产品的价值由C+V+M构成，其中V代表员工的工资即人才成本，这类成本是一•次性转移到新产品上去的，显然，人才成木即企业员工的工资越高，分摊在单位产品的成木就越大，从而在同类产品屮的市场价格就越高。在如今价格竞争依然十分激烈的悄况下，企业的产品市场销售势必由此受到影响。而一旦出现这种事实，就会反过來阻滞和延缓企业的正常资金流动，増人了人才的风险成本，即企业若无力或不按时兑现工资

3、时，很容易出现人才的背叛。其二，边际效益递减作用。现代企业报酬已经超越了工业文明时期“岀多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到人才的忠诚和对事业冇所成就的渴求。相反，对人才以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体冇给人们的警示：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值。其三，人才创新能力的弱化。心理学认为，低工资或适宜的

4、工资水平冇利于人们去继续争取更高的报酬和晋升，从而激发人的创造欲望，和反高薪容易形成享受者对企业的过分依赖和优越感，进而冲淡人才的创造本能。这也许就是经济学家熊彼特为什么提出发达国家企业将在“创造中死亡”和摩托罗拉、IBM公司在他们同行中所支付的薪酬不是故高但却吸引了他们所需要的优秀人才的另一种解释吧。据此管理专家建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从三个方面來考虑，即薪酬的对外竞争性、薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。用福利软“手铐”套住人才在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬于段外，还

5、得冇效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一•般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到爭半功倍的效果。在惠悦公司2002年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利项目达20项之多，儿乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成为企业关注

6、的焦点。从惠悦公司的报告來看，20项福利中冇50%的企业在实施的占10项。排在第一的出差计划所冇企业都在实施，其后依次是培训计划（98.8%）、医疗福利（97.6%）、退休福利（94%）、固定奖金（94%）、失业保险（94%）、超时工作政策（90.5%）、工伤保险（71.4%）、非固定奖金（63.1%）和政府住房基金（52.4%）。由此可见，培训在中国企业中受到非常的重视。这-方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对口我发展的重视和对自我提升的渴求。要想福利有效，首先，必

7、须让你的福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如屮骨文（Oracle）、波音（Boeing）和力豪（Marrioll）利用内联网和口助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更冇效地提鬲员工满意度、加强员工忠诚度。其次，福利要冇弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策，始终随着人才市场及员工的需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业Z年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔

8、推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨2下的购房助-皆之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，实行薪酬福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其屮包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工町以根据拥冇的额度自由选择。给予人才认同感德国著名管理学家赫尔茨伯格通过发给工人调查问卷表格得出结果，提出了“动力保健”理