职务分析和职位说明书编写

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1、职位分析与职位说明书编写2008年7月内容企业为什么要进行职位分析如何进行职位分析如何编写职位说明书企业为什么要进行职位分析公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●每个职位应该付多少报酬？●哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：●如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●如何实现内部人力资源的合理调配与流动？部门主管：●我的部门应该有多少职位？需要多少人？●我应该选什

2、么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题员工：●我的责任范围是哪些？●我将如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题1、使职位的设立具有科学性、合理性。2、选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链价值创造源泉价值创造价值评价价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造源泉人财物信息人员选拔人员评估人员继任人员调配职位说明书3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。4

3、、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。如何进行职位分析职位分析应遵循的原则职位原则（对职不对人）直线经理主导原则职位分析必须对战略实施有驱动作用必须分层分类建立职位分析体系强调职位说明书的动态管理职位分析的主要方法观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行

4、多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念如何编写职位说明书职位目的应负责任工作依据职位说明书包括的内容要素职位范围任职要求基础信息工作关系职位说明书模板职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）职位基础信息■职位名称■职位所属部门（大部门、小部门）■职位类型■职位定级■拟定人（人力资源专业人员+该职位的直接主管）■审核人信息（该功能/业务部门的主管）■评审小组代表签字■生效日期（批准日期）职位目

5、的对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？职位汇报关系通过行动而实现应负责任期望“什么样”的结果期望的最终结果输出“如何”达到（行为动词＋名词）主要活动输入1、需要强调的是应负责任是与一般职责不同的，应负责任是指对结果负有直接责任且属该职位的专有的职责，所用描述语言必须包含动作、对象、结果，且可衡量。2、有多人任职同一

6、职位的，可以多访谈几个，以归纳总结出属该职位专有的应负责任。专有职责,非一般职责的罗列注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现职位特点的应负责任的特点期望的最终结果（输出）主要活动－具体行为（输入）应负责任（举例---软件开发工程师）参与软件模块概要设计，根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，完成软件模块详细设计,提供软件编码和实现的依据。制订软件模块单元测试方案和测试计划,提供软件单元测试的依据。确保软件缺陷得到及时修正。完成软件模块调试工作，并配合完成模块间或硬件调试工作制定指导建立控制计划准备策划分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安

7、装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交应负责任常用动词政策制定/目标设定工作的执行较低的任务●语句采用动宾结构，避免用形容词●各应负责任之间不能重复●应负责任的输入、输出保持平衡●责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼●应负责任不能与上下级重复应负责任描述要求●应负责任要反映职位现状；●应负责任针对具体的职位，而不对人；●对工作内容进行分析，并按照所涉及的领域进行整理和归纳，而非简单的罗列；●多项活动可能是要达到一个目的，产生一种结果；●每一职位的应负责任一般为4－8项，从最重要往次重要填写。应负责任描述要求（续）“职

8、位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效可以是定量的，也可以是定性的名词（不是形容词）着重于最主要的绩效指标应负责任衡量指标注