6S管理推行失败原因详解

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1、6S管理是一种适用性很强，范围性很广的先进的企业管理技术手段，国际上很多的企业成功的实施，并冃获得了巨大的成功，也冇一些企业突破了原先生产经营的最大经济效益。国内也有一些企业成功实施，但还有很大部分是以失败告终的，在这里我们来详细分析实施6S管理失败的原因。1.宣传不到位。“6S”管理由口本丰出公司工厂制“5S”（未包括安全）管理发展而来，后来逐渐延仲到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的

2、管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加Z没冇统一的行业规范、政府主管部门没冇明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。2.执行不到位。6S管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈

3、，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：既有客观调价的限制，女口（1）施工场地比较狭小，空间有限，人量的周转材料无法做到及时分类管理；（2）交叉工序多,材料、施工机具来冋调动窜用；（3）人员流动性大，从管理人员到作业人员随时都有变化可能等。又有主管方面的原因，如（1）建筑行业从业人员整体素质偏低，工地上绝大多数是农民工，对定置管理缺乏认识，没有养成定置管理、随时清理的习惯；（2）项目经理认为规矩太多、嫌麻烦而不愿意采用；（3）传统观念认为建筑工地就是脏、乱、，认为堆放建筑垃

4、圾是正常现象，不必及时清扫，所以也就难以做到清洁。加之目前各省市对创建文明工地的考核评价多偏重于安全，对安全生产、硬件设施规定有硬性指标，而对“6S”中其他指标没有明确耍求，从侧而上让施工企业放松了对自己的要求。3.监管不到位。“6S”管理要求全员都要参与，从公司最高管理者到一线工人，从各职能部门到项口部，每级组织、每个人员都有自己的职责，但是现在的应用场所基本局限于项目部。公司层面的领导对“6S”管理讲起來重要、比起阿里（和创杯、创效相比）次要、忙起来不要;负冇监管责任的职能部门自身很少坚持“6

5、S”管理，与执行单位“两张皮”矛盾突出。专业部门限于人力和精力，很难做到深入各基层单位进行检查。因此，施工现场经常出现反复，项口部没有真正把“6S”作为-•种提高管理水平、提高人员索质、提高经济效益的高度來给予重视，应付检查的现象时有发生。1.心理急躁急功近利可能是其6S推广中存在的最大问题。这主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方而。6S管理难以实施的原因与推行技巧管理者看到外界都在推广6S或对6s略知一二，在没有对6S进行深入研究的情况下，匆匆忙忙就推行6S。他们总是

6、认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广，管理者往往选择在企业的全部部门同步推广。2.行动表而化现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S,能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅地工作。在领导的强力推动下，有些员工6S的施行纯属形式主义，有些人甚至不能说全6S的内容，至于知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广，没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。由于

7、员工对6S认识误区的存在，因此，在推行6S管理的过程中，大家的意见难统一和达成共识，这样势必导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。3.缺乏恒心6S管理是一项长期性的活动，要使推行工作持久、有效，必须加强推行过程中对控制的执行力，这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、索养6个方面实施到位。有些企业开始可能很有热情去执行6S,可是，随着时间的推移，头脑里的温度不再那么高;也有是市于没有把6S推进到第五层修养的境界，没有形成一种习惯。最后，6S的推广以逐渐消失而结束。随着通过合格验收单位

8、数量的增加，保持和巩固6S管理验收成果，避免出现大多数单位滑坡现象，是6S管理工作的重点。因此，6S管理是一项长期的经常性工作，必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好，这样才能充分发挥6S管理的作用。4.心理急躁急功近利可能是6S推广中存在的最大问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。管理者对6S没有深入的认识就匆忙推广，他们以为只要项目开始了，以后会越来越好。初期，没冇建立样板区，就直接在所有部分进行推广。&行动农面化由于员工对6S认识误区的存在，因此，在