应该以什么样的思维应对挑战(五)

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1、我找到一个案例，这个案例很有意思，是关于LG微波炉的案例，看看微波炉怎么提升品质。LG生产的微波炉品质不好，每生产100万个里面，有750个属于劣品，需要再生产，令生产成本上升。这个品质差的主要原因是什么？是炉门泄露了微波辐射。所以，当时成立了三个小组，一个是物料供应组，一个是产品制造组，一个是技术开发小组。这三个组都透过数据分析，以六标准差评估每一个生产流程中的细节。各位请看，制造微波炉有六个细节，外壳、电源零件、微波零件、炉门以及晶片。当时是这么一个会议记录。他们以六标准差来做评估，发现有这么多劣品，外壳有10个劣品，零件1个，微波3个，炉门有750个劣品。只要其中任何一个环节有最

2、多的劣品，最终的产品就至少是这么多劣品。所以，最终产品至少有750个劣品。所以，最大的问题就炉门上。我们把炉门的工序再摊开来给各位看一下。制造炉门有四道工序。第一个，制造炉门以及门铰，就是门链的意思。第二个，钻孔，第三个，调试门链，第四个，调试炉门。就是四个工序。按照当时的会议记录，他们是怎么做讨论的？就是减低炉门的坏率，物料供应组说，有两种材料可以做炉门，一种叫做SCP，一种叫做SECC，不晓得效果如何。那么这个产品制造部门说生产流程工序之间，能不能把它调个个儿，可能会有差别，那只是猜测。技术开发组说，根据物料供应组的建议，这两种材料我们试了一下，发展SECC这个材料品质比较好，而且

3、比较便宜，所以建议用SECC的材料来制作炉门，好了，这就是当时的会议记录，就这个结果。是这么做。第一个，制造炉门就用SECC的材料，第二个，这两个工序凿连接孔以及调试门铰，颠倒过来，先调门链，后钻孔。这么一来，发现劣质炉门，发现原先100万个出现750个，现在变成零个，立刻提升了品质。我们根据2004年LG的业绩来做计算，每100万个产品，减少了750个劣品的成本是多少呢？我们的结论是可以节省8.7亿韩元，减少了750个劣品就可以节省8.7亿韩元，这不是一个小数目。这六标准差对LG微波炉的贡献如下：在2000年的时候，它这个微波炉只有在英国有较大的市场占有率，占第三，但是经过多年六标准

4、差的管理，品质持续改善，在2004年，LG微波炉的销量占全球第二，俄罗斯更把LG微波炉誉为国有品牌。近几年来，LG微波炉在国际间得奖无数，包括2004年的白俄罗斯以及德国获得最佳设计奖。他们把六标准差应用在其他项目，包括空调，减少了80%劣质产品，例如洗衣机，减少了90%的劣质产品，到最后的结果是什么？提高了品质，增加了销路，空调连续5年全球最高销量，占全球市场份额的20%，而不是占韩国的20%，占全球市场份额20%，你能想像吗？洗衣机，在2004年也达到全球第二高销量。微波炉全球第二，洗衣机全球第二，空调全球第一，都是10%到20%之间的全世界的销量。我们今天任何一个省份，不要好高骛

5、远搞高科技，脚踏实地，一步一个脚印，精益求精地做好一个传统家电行业，如果有这种结果的话，这个省份的富裕是你不可想象的，因为它所谓的连接带产业以及附属产业多得不可想像。他们除了在生产方面、采购、客户服务都用同样的方法，来提高品质。那我们看一下，全世界几大公司，他们有没有用过这种方法？第一，三星，三星电子在1999年引入，在生产、研发、销售及客户服务方面都有；瑞典的伊莱克斯，从来没有用过，LG是最早，在1996年就引入。惠尔浦是1997年。这么一个老的观念，你发现是在最近才引用的。但是各位要注意，你搞了六标准差的生产流程，这家公司必须要有一个工序流程化的管理模式，就是前面讲的炒鱼香肉丝的故

6、事。你没有的话，没有办法严格要求每一个部门，按照你原先的计划彻底执行，就不会成功。所以到最后，我根本不希望看到这家公司谈论说，我的员工有没有能力不重要。最后我希望听到什么？每一个流程中，每一个环节的员工都按照我的要求，准时准点准量完成，这是最重要的，叫你做什么就做什么，其他少罗嗦，也不要创意，完全按照，比如说六标准差所定的工序流程，彻底执行，仅此而已，叫你做什么就做什么，这个才是未来我国管理体制的发展方向，而不再是领导人的领导能力与领导魅力，未来我也不想听到有人说我们聘请个有能力的职业经理人来帮我们打点这一切，不是的，你应该换一个说法，我们应该聘请一个有能力的职业经理人，来帮我建立起一

7、套管理等等各方面的流程工序，把整个公司人的因素，尽量全部数量化，而数量化的方法就透过流程工序化。只有建立起一个完整的流程工序化，才有可能做到这样子的成本节省，否则你的竞争对手会把你远远抛在后面。这个是家电的利润率，最上面就是LG，下面是伊莱克斯、惠尔浦以及三星，远远地被LG甩在后面。各位看一下，还有一个冷气空调，占世界市场20%，还有一个吸尘器也在14%，好像它各种产品都能在世界市场有立足之地。各位记不记得，我讲三星的时候，说过，三星由于垂直整