如何开展绩效管理

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1、绩效管理就是经理和员工就绩效11标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都耍保持持续不断的沟通，惟冇如此，绩效管理才能真正得到冇效的落实，绩效考评才不会流于形式。我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，冇的企业共至根木就没冇沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理Z间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人

2、追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式？“走形式”的危害这里引用一个案例，看看绩效考评流于形式的危害。B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁巾请中，该员工称口己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退乂如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。但调査结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了

3、不少，工作成绩却-•塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，乂不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核农上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带若优秀的光环跑遍了公司的所有部门,言到最后无处可去。看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为域后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？带着这一系列的问题，我们再來探讨绩效考评的问题。显然，这个企业是有绩效考评的，毎年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩

4、效档案的水分太人，报喜不报忧，欺瞒公可，欺骗员工，结果给自己带來一大堆的问题和麻烦。在通川，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是耍被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告英至遭遇辞退，因为通用需耍的是能帮助员工捉高绩效冇能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。所以，就此看来，这帮为了将害群Z马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没冇能够正确评价员工而导致

5、的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升,他们都可能觉得冤枉,被辞退当然是不容易接受的。纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己冇一个清醒的认识，对经理的期望冇一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。关于这个问题的解决，韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用，如果一个员工衣现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他儿次机会，并被告知如何改进才是受欢迎

6、的,如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只冇被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不样闲人、庸人。上述案例给了我们警醒,不能再让绩效考评流于形式了!摘掉“认认真真走形式”这顶帽子！那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流丁•形式，摘掉这顶不雅的帽子？构建一套完善的绩效管理体系应是当务Z急。为此，绩效管理必须从以F儿个方而着手：一、理论学习阶段毕竞，对许多人来说，绩效管理还

7、是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全齐清楚其真实内涵，还冇许多的闲惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行Z冇效的手段就是学习。另外,作为一个匝要内容，企业冇必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加-下，甚至包括企业老总，毕竞绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。二、内部培训阶段在理论学习结束Z后，企业应该

8、督促各业务经理对ftC的部属员丁•进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最人的支持和参与，实施才会更顺利。三、职位分析阶段职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理Z外，实则不然。在绩效管理小，绩效目标的设定，绩效档案的记录,绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行