通用电气公司的考核(实验材料)

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1、通用电气公司的考核秘笈通用电气公司（GE）名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998,1999,2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998,1999,2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998,1999,2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998,1999,2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998,1999,2000）:世界超级100家公司首位（《福布斯》1998,1999,2000）:通用电气公司总裁帀尔奇被评为“世纪经理人”。通用公司这艘金业界航

2、空母舰的管理Z道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其便性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。询三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的冃标口评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观

3、、技能要求筹，确定自己哪方面是强项，明1$些方面存在不足」那些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人口评的基础上，参考前三张员丄的口评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由來说服对方；如果员工对经理的评价冇不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方

4、不能取得一致，将由上一级经理來处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的冃的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工笫二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表屮不同区域时的处理:①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结來在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括•换岗、培训等，根据考核结果制处一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高

5、计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善口己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评,对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综介考核结來是在第二区域时即业绩好但价值观考核一•般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好

6、时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方而因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复朵、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这止是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所冇人员”所要求的。通用（屮国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括1=1标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛I弔I,过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积

7、极参与、有一个制度來保证等。目标与计划的制定：忖标计划是全年考核的基础，H标计划必须符合五个标准“SMART”:S是SPECIFIC,目标必须具体、明确；M是MEASLRERABLE,目标计划必须是可衡量的;A是ACT10NABLE,目标计划必须是可执行的；R是REALIC,目标计划必须是可行的；T是TIMEBOUND,目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥Z处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给了肯定

8、表扬，在员工表现不好时，及时捉醒，到了年终考核时，所有的评价都是根