基于任职资格管理系统的薪酬匹配方法

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5、里把这个思路方法发表出来，以供大家在做任职资格管理系统时参考使用，其中涉及到具体的任职资格管理系统方案和落地步骤的，以后有机会写一写再跟大家交流。任职资格管理系统给XYZ公司带来的实际意义在系统应用文件中已经做了比较详细的阐述，这里不再进行重复赘述。任职资格管理系统落地时相匹配的薪酬激励政策原则上必须同时落地，以配合整个系统的推动和既定效果实现。但就XYZ公司目前的实际情况，以及考虑到资格系统落地的延时性，配套的薪酬激励措施在系统执行步骤中的第四步之前全部完成即可。如果能在第三步之前完成则可给公司留出足够的修正调教期，根据第三步执行过程中系统实际问题的浮现，对激励系

6、统进行适应性测试和调教，这样经过调整后的激励办法相信是匹配第四步系统正式落地的最优方案。但，由于系统实现的第三步是一个过渡阶段，势必会发现或产生各种可以预见的或难以预见的问题，该阶段的工作重点是系统在实际工作中的导入和对系统进行测试和调整，如果加入薪酬的应用则除会大量增加工作量外，不完善的激励方案会产生更多的难以预见的问题，为避免这些问题引起不必要的混乱，故即便在第三阶段之前即已完成激励方案的构建，但此阶段仍不宜进行具体的薪酬激励配套使用。薪酬水平策略：薪酬水平给付策略建议在大框架上仍使用跟随策略，在局部可以使用领先策略。所谓大框架是以D级（普通员工）及以下各级别为

7、主，局部是以C级（主管级）及以上级别为主，但在实际工作中也没有必要机械的执行既定策略，特殊职位在两种策略的选择上可以出现一定的圆融性。例如，C2-A级（主管级别细分）由于相对较低的技术含量，可以选择跟随策略，D1-B级（员工级别细分）的表则由于对出任此职位的人员在技术、知识及综合能力上有较高的要求，在选择付薪策略时，可以选择领先策略。薪酬水平策略决定了公司整体薪酬对于外部人才市场的竞争力度。薪酬结构策略：由于目前公司整体人力资源运作水平不是非常强，所以建议目前使用一岗一薪制。宽带薪酬虽然是主流，但考虑到目前公司已有7个级别，且评价系统相对复杂，如果在每个级别再增