第三部分 执行的三个核心流程

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1、第三部分：执行的三个核心流程运营流程战略流程人员流程执行人员流程：在战略和运营间建立联系人员流程：在战略和运营间建立联系有效的人员流程要完成的任务（一）对个人进行深入而准确的评估。（二）为培养新的领导层—其目的是为了整个组织范围内更好地实施战略—提供指导性框架。（三）填充领导输送管道。人员流程发挥作用的基础（一）与公司战略规划及其个阶段目标，包括财务目标以及其他各方面目标之间的联系。（二）通过不断改进、继承深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。（三）决定应当如何处理那些表现不佳的人员。（四）改变人力资源部门的任务和运营人员流程四要素将人员与公司战略和运

2、营结合起来为公司提供完善的领导层培养渠道如何处理那些表现不佳的人将人力资源管理与实际效益结合在一起要素一：将人员与公司战略和运营结合起来必须确保适当的人选来执行预定的战略，并确保战略的每一个环节都能顺利推进。要敢于对表现优异但无法满足组织未来发展需要的人说“不”。人员、战略和运营之间的结合可以帮助组织发现未来一段时间将面临的挑战。要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道发现潜质人员培养和任用根据岗位胜任素质要求确定培养内容高素质领导群体的形成123领导层评估总结表业绩行为超出标准水平标准水平低于标准水平标准水平超出标准水平高潜力可提拔经验丰富的专业人士经验不足需要指导或更换工

3、作需要调整岗位CABDEFGHL表内传达的信息（1）右上栏：富有潜力、需要提拔的人（2）右下栏：具有高的执行能力，但没能带来高业绩，一般源于经验、技能的不足，可培训（3）左上栏：行为需要改进者（4）需要考虑辞退或更换者。领导层评估总结表的信息来源“不断改进”总结表业绩指标、完成情况以及一些重要的有关人员培养的清晰、具体而有用的信息。为未来组织领导者的选拔奠定良好基础。继承深度和挽留风险分析挽留风险分析：关注一个人的销售能力、他的流动性潜力、以及他的离开可能给公司造成的损失。继承深度分析：公司是否有足够的高潜质人才来担负起重要岗位的工作。同时确保一些高潜质的人才不会被闲置，且

4、不会轻易跳槽到其它公司。提示：随时发现高潜质、可以提拔的人才可以帮助公司（1）防止组织惰性（2）防止升迁过快，而导致一些经验不足的人担任重要的管理岗位案例：霍尼韦尔的人才评估MRR:managementresourcereview准备阶段：在MRR会议前一周提交个人评估报告，不合格的报告将被勒令重写。会议阶段：不仅评估被评选者的工作表现（业绩和执行力），也评估他的潜在继任者的表现，以决定是否需要进行岗位调换。不仅对那些向自己汇报的下属负责，也考虑那些向下属直接汇报的人要准备好接受员工的问难，并经常以辩论的方式维护自己的观点要素三：如何处理那些表现不佳的人评价一个人员流程有效

5、性的重要标准是看他能否区别下述两类人：需要调整岗位的人需要离开公司的人无法胜任工作案例：Baxter公司的人力资源管理原则：人力资源管理的结果导向—与战略相匹配方式：列举公司未来发展需要的主要知识和技能确定今后要采取的主要工作步骤、确定工作岗位的重要性和胜任素质要求合理的人员评价系统—胜任（监督工作进度）；牵强（施加压力或给与帮助）；不合适（让他离开公司）。“高层领导点名板”制度人力资源部门的发展要以结果为导向，在评估、培养和提拔人员方面发挥巨大作用，并对公司的战略制定过程施加重要的影响。企业发展需要的主要技能人力资源部门的配合人力资源管理与企业目标的一致性要素四：将人力资

6、源管理与实际效益结合在一起坦诚的对话—实弹维系人员流程有效性的基本规则是--诚实、共同语言和频率，这就是所谓的”实弹”，他基本可以被视为人员流程的社会软件。案例：杜克公司构筑人力资源系统由能源产销扩展至实物加工、天然气、风险管理等新战略人力资源结构调整‘“杜克的成功执行官”模式--四项基本技能标准—成为统一的人才评估标准普里奥的政策委员会成功的人员流程战略流程：将人员与运营结合起来战略流程：将人员与运营结合起来好的战略=明确行动计划战略制定者要做的是：了解企业所处的的战略环境明确企业的战略要求掌握企业实施战略的资源和能力明确战略与人员的匹配方式的重要性案例：AT&T公司的战

7、略制定（1）市场环境变化网络公司和光纤公司崛起，市场评价高长途业务收费水平下降。企业状况经营长途语音和数据业务。财政收支情况良好，负债率低。新战略发展宽带数据服务业务。在关键性大都市收购光纤公司。结果战略失败股价狂跌案例：AT&T公司的战略制定（2）出现问题的原因：公司的所有战略都建立在错误的假设前提下外部因素：----长途业务价格下跌的速度超出想象，公司股票价格迅速下跌，收购光纤企业的成本提高----过高地估计了客户对捆绑式通讯服务的热情----政府对电信条例的执行力度不够内部因素：----在关键岗位的人员选择上