高管们各自为政你的企业有战略地图吗

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1、高管们各自为政你的企业有战略地图吗？高管们做的事情都是"战略性"的？并非如此。由于缺乏统一的战略地图,高管们各自为政,做着自以为重要却不一定对企业重要的事情。战略会上，我们首先为企业梳理出商业模式；而后又在商业模式的基础上解码出战略体系，确定关键战略领域;最后，我们在关键战略领域中再进行筛选，选择战略的堵点，并制定关键战略(KeyStrategy)。这意味着，有的关键战略领域已经被剔除掉了。在实践中，即使放弃了有的关键战略领域，但这也只是让企业更聚焦于堵点，其他的关键战略领域,由企业其他的管理系统来支撑,不用将其提到一个企业

2、〃最高的战略级〃来关注。但是，〃放弃"仍然是高风险的。毕竟z我们的假设是企业有其他的管理系统来支撑那些关键战略领域。但现实中，企业可能并不存在这些〃其他的管理系统〃,以至于堵点解决了，却会因为其他战略领域的问题而导致功亏一竄另外,大家对于关键战略的理解各异,关键战略本身就不可能执行得很完美。所以,当专家教练感觉到企业存在上述问题后，在精英会开始前为管理基础薄弱的企业补课便很有必要。我们可以通过重做战略地图达到两个目的：一方面让企业建立更加平衡的管理系统，能够关注到相对全面的关键战略领域；另一方面让高层统一思路,站在公司的高度

3、明确每个关键战略的深层意义。高层任务描述先提一个问题：高管们做的事情都是〃战略性〃的吗？并非如此。由于缺乏统一的战略地图，高管们往往各自为政，做着自以为重要却不一定对企业重要的事情。事实上，他们也缺乏面对老板这个用户的〃用户思维〃。这不怪他们,而要怪老板，如果企业的商业模式和战略不能够让大部分高管都听懂，显然就是他的问题。我接触高管时，他们会抱怨老板的思路不清，说得有理有据;但在接触老板时，他们其实早就有谋篇布局,说得更有高度。其实，这就是个沟通问题，需要用高效的〃对话武器"来解决。不妨听听高管们会说什么，并这样描述今年要做

4、的三件大事：我今年要做这件事要做到……（程度、目标）这件事对于公司的意义是……（最好连接到财务指标、客户指标，但不强求）这一步的意义有二：一是摸清〃事〃o了解高管们心中〃实际的〃重点工作是什么。老板的思路绝对是要有所突破的（相对一般趋势），如果这种思路在有的方面居然没有高管承接,并〃放在心上〃，那么企业的走势基本不会与去年有太大区别。所以,走完这一步，专家教练心中应该有一幅基本的战略地图，接下来就是要填补那些没有被承接的关键战略领域或关键战略;二是弄清〃人〃。这相当于高手对决时的〃搭手〃，很快就能摸清对方的〃内力〃。有的高管

5、描述自己的重点工作根本就不在战略主线上，那么，他一定就是局外人或者半个局外人。在组织讨论时,专家教练既可以更有针对性地面对〃主力又可以有针对性地激发〃替补〃主动承担任务。平时大家都是高管，似乎"只有分工不同”没有高低贵贱之分〃，但后面的战略地图一旦形成，所有人就会发现谁是〃主力〃，谁是1=1补〃。某高管团队描述完任务后,我居然发现80%的任务都压到一个人头上。可以想象，〃一人干，多人看〃的战略执行又怎能落地?常见的误区是，高管们容易将目标当大事，例如：将管理费用降低30%。另外,他们还往往喜欢说大目标，但目标越大，事情就越虚

6、，例如：建立成本控制体系。此时,专家教练一定要逼问：〃您做的事情是什么?“只有说到具体点上，工作才会被他人所理解，才能放到战略地图里,成为系统中的一个部分，并得到相应的支持。战略地图一：平衡积分卡一定要有一幅高管们都认可的战略地图，否则在企业内部没有统一的语种。但选择什么样的模板?这至关重要。好的战略地图模板能够让所有的资源更有效率地指向结果，反之则会把路带偏。这里，有两种常用的战略地图模板供参考。第一是针对传统业务，我推荐卡普兰和诺顿基于平衡积分卡（BSC）开发的战略地图。这个工具首先确认了企业在财务层面的目标，而后倒推到

7、用户层面、内部流程层面和学习与成长层面，几乎能够囊括从核心竞争力理论到定位理论等主流的战略学派观点。从财务层面上看，要确定企业究竟是要采用〃生产率战略〃还是〃增长战略〃。前者需要改善成本结构，挤出成本中的水分或提高资产利用率，将现有的资产盘活；后者要寻找"增长点〃，增加收入机会（开发新产品、新市场、新伙伴）或提高客户价值（现有客户挖岀更多盈利）O从客户层面上看，要确定企业的用户和产品；从内部流程上看,要确定为支撑价值主张，需要什么样的核心流程；从学习与成长角度看,要确定为支撑上述核心流程需要什么样的无形资产。当一幅战略地图被

8、制定出来，所有的高管都会明确企业的战略思路，也会明确自己的位置，老板的布局谋篇被用最简单、直观的方式进行了呈现。战略地图二：宙斯模型第二是针对新兴互联网业务,我推荐海尔首创的宙斯模型。这个模型的特色是,其并非从财务出发来进行战略布局，而是首先关注用户。因为,互联网时代的特点是〃用户即财务〃