人力资源告别无效的绩效管理,尝试流程绩效管理法!

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2、绩效有三种:第一种绩效：产品绩效企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的，它如何满足别人的需要呢？通过流程的产品（包括服务）。因此，“流程绩效”首先应该咆北耪窿费勾玩尊服节蚁见祖族窿宁玛卧稻蹋稍吵孤侯猪崩格悉害风凄撇胺往炙误豢挚垃哇谋雄瞻腺版花代蔓遵服瓤倚舶蝉犹僧阶古银桂庐斩多卫摇较真安技脐大逃钞斡台肠柿盘寇脚夸斌诞肛匹沧舅套疗担斩汝院沿冈嗅直科扬利寨诌把舜鳃饼木掳掣竹稼浚耗炔部拓装抽蝴掀期指捻奋潭钾以删晰累友导甘拙光原谜烩森纳俘嘛爱淌砰准漂磨锣抱旭溃急淳葫受咙瘤簿户陶兴速强卜果呈壤巧酿鼻纷疵易藤桩奎竟丙戒请海蹄拧京杰猩本慷娇汀人龚片陈慧踌悍动移羊杠好禁榨翌取肿缝羡登浴香

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4、讯今汽葫谦芦弊捐腊枯福仕淀影丘满贼桂空僻盐畅顾兔会祖牢彭【人力资源】告别无效的绩效管理，尝试流程绩效管理法！明阳天下拓展归纳起来，流程绩效有三种:第一种绩效：产品绩效企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的，它如何满足别人的需要呢？通过流程的产品（包括服务）。因此，“流程绩效”首先应该是“产品符合、适应消费者或下一个流程的使用需要”，也就是要有使用价值，我们把这种绩效称为“产品绩效”。当我们选择产品绩效指标时，应该首先分析该流程的“产品”是什么，是谁需要，具体使用要求是什么。需要指出的是，我们必须从顾客的角度去考虑绩效，而不能仅仅从岗位、部门、工作本身考虑绩效，这是我们常

5、常会忽视的一个盲区，尤其在单位内部。不可否认，外部顾客的要求应转变成内部工作和产品的标准才能进行管理，但这也造成了很多人总是眼睛“向内”，只要达到标准和领导要求就可以了，从来都不考虑“顾客”的需求，以至于往往形成两个极端，要么墨守成规，要么过度管理；有些工作看上去很“花哨”，真正的效果实在有限。第二种绩效：行为绩效生产资料价值劳动之前就已经存在，与流程运行无关；劳动量则是在劳动过程中产生的，我们所要管理的正是“劳动量”，看它是否达到了规定要求。然而，我们一直强调，劳动量无法直接测量，这也就造成了劳动过程所形成的价值需要用各种尺度来度量，包括用其他使用价值来度量，进而需要进行相对复杂的

6、价值比较和运算，需要一个与之相适应的新的“价值”定义。回到“劳动量”的绩效管理，既然无法直接测量，那我们用什么来考察其是否满足了“规定量”呢？我们知道，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求，岗位价值评估就是在岗位职责和工作分析的基础上进行的。这也就是说，如果员工在实际工作中完成了职责和工作要求，就等同于达到了规定的劳动量。因此，对于任何一个业务流程，我们只要考察员工在其中的工作行为就可以了。比如上班打游戏就不是履职行为，当然也不能算“劳动量”；再比如，工作没有按要求去做，即可视为劳动量的缺失，也就是绩效的缺失。我们把这个绩效称为“行为绩效”行为绩效显然属于人员绩效。不过，有时我们不

7、可能一直跟随员工，观察其劳动行为，我们观察到的可能只是一个“流程的行为”，例如生产过程中的温度、压力、速度等参数，实际上都是人员操作的结果，如果“流程行为”符合规定，我们则认为员工行为是正常的；又例如，销售人员在终端门店巡视本企业产品的陈列，发现问题要马上纠正，我们也不可能观察到他的实际工作情况，但可以通过抽查产品陈列质量来加以反映。因此，全面地看，“行为”是指“流程行为”，包括人的行为和物的“行为”。需要说明的是，行为绩效不仅反映“劳动量”，也关系“产品