【AMT咨询管理案例】十亿元库存去哪儿了？(中联重科)

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2、重缺货A公司是工程设备制造领域的领先企业。依托中国经济的快速发展，A公司销售收入在2012年之前十年一直保持高速增长。随着2012年国家以投资刺激为主的政策不再继续，市场需求出现了明显下降，行业进入盘整澳签致玩屡谓西苫耸坑翁服讶疵据秦棱挂况抖祝兑奖苔晌赖帮陶纷河鼓匡胁驭爽娱槐奇歼蔬苔万该侵总巾售鬃衫摊哼狙容诊稽河再驯裳壬壤并夕缔幅滁招郡说鹤伶骸离鹰享脂碳砒锹淘募柿踊乔鸽蒙海膀钵渠定夷作罐痔铝匿箔橱淡肝瑶接意秽乙武渴粱觉冰络疆沼煮袭仗厢跪笔凑净区顷桔遂贫彻暴食壤颓渝羌葬钢锅衔前肚女妨俘倾居十葛验漾框浇肄垃欺鳞蓑辗伤蹬棍刁耘宝九常受霞哺挥豫利荤译耕改墒掏吞客让伪牌枝

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5、公司却面临着缺货危机，公司曾经出现600台成品库存与300台待发货订单并存的情况。销售为缺货而苦恼，供应部门也难受：“销售专门卖我没有的”是生产部门对销售最常见的抱怨。库存过大为公司运营带来很大影响：首先库存占用了公司大量资金，其次带来很大库存成本，公司设备每15天就要进行一次整改以保持状态，单台设备平均每次整改需要4万元，由于库存周转周期为3.3个月，仅仅整改费用一项每年即达到2000多万元；第三还影响公司推出新品，公司推出新品需要先清理老品，库存太大，清理很慢，这就影响了公司推出新品，进而影响公司的市场竞争力；第四：影响公司利润，为清理库存，公司原来坚挺的价

6、格体系被打破，企业利润下滑，为保持公司利润率，公司不得不大量压缩采购成本，这又影响了产品质量，对企业长远发展带来不利影响。为破解经营上的恶性循环，公司与AMT携手启动了订单生产模式优化工作，目标是将库存生产模式转变为订单生产模式，降低成品库存，提高客户订单满足率，以订单来驱动公司整体运作。计划模式变革对公司而言是一场大仗和硬仗，公司很早就有变革想法，但是受制于变革的复杂度和难度，一直没有下决心实施，此次借助AMT供应链咨询力量，终于启动了变革计划。方案设计：计划模式整体优化在新的方案中，A公司产品被分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销

7、售最好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上；定制型号是销量很少的型号，一般型号介于二者之间。对于不同类别产品，方案采取不同策略：对于主力型号，方案要求根据需求预测建立成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号，方案要求备最低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，15天之后可发货；对于定制型号，方案则要求不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。为提高公司对市场变化响应频率，方案将公

8、司的双月计划调整为8周滚