软考中级纸条

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1、第六章项目整体管理6.2项目启动项目章程包括：1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求2)项目必须满足的业务要求或产品需求3)项目的目的或项目立项的理由4)委派的项目经理及其权限级别5)概要里程碑进度计划6)项目干系人的影响7)只能阻止及其参与8)组织的环境的和外部的假设9)和约束10)论证项目的业务方案包括投资回报率11)概要预算项目启动的成功表现：1)高层领导对项目的积极支持和参与2)明确了项目目标以及项目的阶段目标，并且这些目标是具体的、可操作的和可测量的6.3制定初步项目范围说明书内容：1)项目和范围的目标2)产品或服务的需求和特性3)项目的需求和可

2、交付物4)产品验收标准5)项目的边界6)项目的约束条件7)项目假设8)最初的项目组织9)最初定义的风险10)进度里程碑11)对项目工作的初步分解12)初步的量级成本估算13)项目配置管理的需求14)已批准的需求项目经理确定项目目标通过以下：1)项目情况分析2)项目问题界定3)确定项目目标因素4)建立项目目标体系5)项目目标体系中各目标的关系确认6.4制定项目管理计划内容：1)项目背景或项目概述2)项目干系人3)项目总体技术解决方案4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述5)选择的项目生命周期和相关的项目阶段6)项目最终目标和阶段性目标7)进度计划8)项目预算

3、9)质量标准10)变更流程和变更控制委员会11)沟通管理计划12)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策……是一个渐进明细、逐步细化的过程。工作流程：1)明确目标2)成立初步的项目团队3)工作准备与信息收集4)依据标准、模板，编写初步的概要项目计划5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6)把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7)项目经理负责组织编写项目计划8)评审与批准项目计划9)获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划（BASEPLAN）6.5指导和管理项目执行内容：1)按列入计划的方法和标准执行项目活

4、动完成项目要求2)完成项目交付物3)配备、培训并管理分配到项目的团队成员4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道5)产生项目实际数据以便预测6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境7)管理风险并实施风险应对活动8)管理分包商和供应商9)收集和记录经验教训及执行标准的过程以此来改进活动6.6监督和控制项目定义：全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程监控项目过程的关注点：1)以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效2)评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施3)在执行单向的改正或者预防性措施之前，应评估其对其他方面（如

5、成本、质量）的影响4)分析追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划5)维持一个项目产品或相关文档的准确及时的信息库，并保持到项目完成6)提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告7)提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息8)当变更发生时，监控已批准变更的执行软件项目失控的常见原因：1)需求不明确，即：①需求过多②需求不稳定③需求模棱两可④不完整等2)不充分的计划或过于乐观的评估，即：①工作职责范围不明确，ＷＢＳ与项目组织结构不明确或不相对应，各成员间接口不明确，导致一些工作无人负责②每个开发阶段的提交结果定义不明确③开

6、发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期④开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理⑤对工作量的重要性认识不足⑥软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏⑦出于客户或公司上层的压力在工作量估算上予以妥协⑧设计者过于自信或出于自尊心的原因，对一些技术问题不够重视⑨过分相信经验3)采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险，即①技术无法扩展②技术是错误的解决方案③技术不具有要求的功能性等4)管理方法缺乏或不恰当5)性能问题6)团队组织不当，即：①项目团队过小，技术人

7、员水平达不到项目要求②项目团队缺少资源人员，从而设计能力不足③没有对分包商设计能力仔细评价7)人际因素，即：①开发商与客户的关系②销售人员与技术人员的关系③项目管理者与开发人员的关系等6.7整体变更控制变更的常见原因：1)产品范围（成果）定义的过失或疏忽2)项目范围（工作）定义的过失或疏忽3)增值变更4)应对风险的紧急计划或回避计划5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整6)外部事件等变更管理的基本原则：1)建立项目基准2)建立变更控制流程3)明确组织分工4)完整体现变更的影响1)妥善保存变更产生的相关文档项目经理在变更中的作用：1)响应变更提出者

8、的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术