组织变更治理目标──平衡计分卡

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1、組織變革管理指標——平衡計分卡(BSC)組織變革的目的是爲了企業下一階段的發展如把平衡計分卡做爲策略性組織管理工具'視其爲凝結員工共識的基礎指標，則經濟不景氣的下一章就不是裁員、關.而是競爭力升級。文/吳怡銘面對當前經濟環境不斷丕變，企業對自身的經營體系及技術硏發上更形嚴謹，正因商業體質已不能用過去的傳統眼光來衡量，尤其在知識型產業攻佔市場的潮流趨勢下，唯有不斷地創新、提供有別於其他企業的商品及服務，方是企業競爭力的泉源所在。而檢視企業組織中經營管理、打通組織任督二脈的方法中，平衡計分卡(BdldnccdScorecard，BSC)逐漸蔚爲熱門的工具。何爲平衡計分卡?

2、利tf加管理顧問公司總經理戴秋芸指出，平衡計分卡是_項可將組織策略加以落實並活絡的管理制度，其觀念是由哈佛人學教授羅伯•柯^(RobertKaplan)與諾朗諾頓硏究所當時的最高執行長大衛・諾頓(DavidNorton)兩位學者所提出，其根據數家長年績效表現突出的企業，經過反覆的驗證，從中探討出其成功的經營之道'進而歸結出可以提升企業競爭能力及落實策略願景的架構。戴秋芸指出，平衡計分卡乃是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落後及領先指標之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態。Kaplan和No

3、rton於平衡計分卡的觀念，是將績效評估指標分爲4個重要的構面——顧客構面、財務構面、內部程序構面、學習與成長構面。並依其構面分別設計出績效衡量指標，而此績效衡量指標可以適當地涵括整個企業所需要的資訊，但也不流於複雜的窘況。最爲確切的是可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業願景戮力達成，戴秋芸認爲這是平衡計分卡強調的重點。平衡計分卡與組織策略活動的關聯戴秋芸認爲平衡計分卡的精髓應該是，「一企業光有願景但沒有行動，則此願景只是夢想；若有行動但沒有願景，則行動只是一個動作而已。然而'如果將行動與願景結合，伴隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來‘凝聚的力

4、量將是明確的，而且強大無比。」因此，平衡計分卡運用於企業必須要有「知行合一」的精神'畢竟'組織調整所要顧及的層面甚爲寬廣，同時必須要面面俱到,因此適當地拿捏準確對企業而言,相當重要。以下簡述平衡計分卡4個構面的理念：1•顧客構面：企業應先行找出市場和顧客之間的區隔，並將顧客面的核心衡量群(CoreMeasurementGroup)與目標市埸及顧客相結合j且幫助企業找出及衡量企業顧客面的價値計畫(CustomerVa1ueProposition)°2•財務構面：企業應針對其所處不同階段的生命週期，有不同的財務策略，決定適合的財務衡量尺度。且企業生命週期可簡化爲：成長期、

5、保持期、收割期3個階段。當然，無論企業身處於何種階段，都應配合收入成長與組合、成本降低/生產力改進、資產利用/投資策略等3個財務性議題。如此，企業在依自身所處的生命週期分析決定策略後，可根據其找出個財務性議題所適合的績效衡量指標。3・內部程序構面：企業爲滿足股東及目標消費群的期望，必須確認其所刖造的顧客價値的程序，才可有效地運用有限的資源。企業目前的績效指標仍著重於改善現有的營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序的整體槪念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價値鏈，其屮包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量

6、指標。4•學習與成長構面：此構面的主旨在使平衡計分卡之前3項構面能順利達成，實現企業長期成長的目標。並強調未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的硏究發展。雖然設備及新產品的硏究發展是很重要，然而爲了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力及資訊系統能力的增強、激勵及授權一致性的增強等3個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。除Kap1an和Norton對平衡計分卡4個構面所規劃的觀念外，戴秋芸亦對4項構面有一經驗的分享。她認爲企業在建構顧客構面時，最主要的應是建立「忠誠」的槪念，應將顧客滿意度、

7、顧客延續率、市場占有率、顧客競爭率以及如何維持顧客忠誠度等一倂考量；而在財務構面，她則認爲「利益」是一不可忽略的考量點，且應開源節流爲財務構面的基礎；於內部程序構面，她認爲「改善」是爲要項'減少顧客抱怨，快速回應顧客需求等是企業重要課題；在學習與成長構面，關心的則是「成長」的槪念，她認爲員工的成長是帶動企業成長的不二法門。教育訓練是組織變革的先前投資戴秋芸指出，平衡計分卡的最後一個構面「學習與成長」，往往是組織面臨改革是最棘手的部分。很多企業在平常營運穩定時，常存有一個很不應該的觀念——認爲教育訓練是企業的負擔，所以不願多付出。正因爲於平常不願多花心