美的人力资源管理的竞争优势

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1、美的人力资源管理的竞争优势家电公敌是谁？美的。美的正以惊人的增长速度改变着整个家电行业的格局，其所到Z处，便于泥石流划过：2004年Z前，也就是在美的收购荣事达、华凌Z前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：美的在空调（包括屮央空调）、洗衣机两个领域排到行业第一，美的冰箱跃居行业第二；2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额。现在，一句豆浆机换代了的广告词已经深入人心；2009年，美的旗下拥有生活电

2、器、厨房电器、卫浴电器、环境电器和个人护理电器产品群等国内规模最大、产品线最完整的美的日用家电集团销售收入突破300亿。其屮风扇、电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶、饮水机等12类主导产品的市场份额均居国内第一，另有9类产站出口量亦是国内第一。那么，美的集团高速发展背后的人力资源管理乂有什么样独特优势呢？大凡一说到人力资源管理，几乎所有的管理者都会将其与招聘、培训、绩效以及薪酬划上等号。沿着这个思路，人家就会把招聘、培训、绩效薪酬等工作实施所采取的方法、工具拿出來比较、研究：看哪个工具更复杂、方法更先进、更科学，从而就认定这家企业的人力资源管理做得很好。以为提

3、升公司人力资源管理水平就等于引进一些专业的工作方法与工具，这无疑是犯了一种形式主义的错误。以客为尊理事美的集团人力资源管理运营时，在第一步就抓住了人力资源管理的源头：因事管人，先理事再管人。美的集团所谓的“先理事”是指先理清楚内外部客户以及他们的需求。美的的高层干部一般被要求熟读德鲁克的《管理实践》，因为在美的看来，组织的本质就是为客户创造价值，所以纽织内的部门及岗位成员都必须为其内外部客户创造价值，集团所有的T作必须围绕满足内外部客户的需求而展开。这一点与徳鲁克在《管理实践》小的论述保持高度的一致。所以在今天的美的集团网站首页你nJ"以看到美的员工能力标准

4、要的为：以客为尊：客户导向、服务意识；激发潜能：积极主动、挑战压力；上而第一条能力标准就是以客为准，要求员工必须具备客户导向梢神;即使现在美的集团对各事业单位的老总进行能力评价，其第一个指标也是以客为尊。类似的例子还有很多，如非营销线的干部（如牛产及研发类岗位）一年都会花大量的时间走访市场，以了解经销商及终端用户对产品的改进建议;所有的营销代表在下市场协助经销商进行销售Z前，都会被要求培训冇关销伟财务分析方面的技能，以帮助经销商老板核算怎么赚钱，赚多少要卖多少。在理事的方法方面，美的集团冇自己独特的管理手段：集团层面负责未来5・10的战略，事业部层面负责3・

5、5年的规划，产品公司层面负责年度计划，层层分解；然后把客户的需求以及这些战略规划及计划进行合适的组织分工、规章流程的设计，以保证正确的工作，有正确的方法或标准來指导；同时，通过充分的授权与详尽的制度流程来保证一线团对快速响应市场与客户的需求，比如美的的很多销售区域的分公司经理都配冇或获得财务、人事行政、客服推广的职能支持；美的任何一家公司运营之前会把分权手册制订好，这其实就是理清事情的最好方式。当然，如果用美的文化来概括他们理事的准则就是：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。以人为本管人以人为木是很多公司人力资源管理的一种理念或口号，而在美的，以人为本是

6、从尊重员工开始的。06年，我加盟广东美的集团生活电器事业部下属的一个小产品公司担任人力资源主管，在入职的第一天，我就收到了来白事业部总经理黄健先生亲笔签名的《致新员工的一封信》，这让我非常惊讶和感动。后來通过培训进一步知道：在美的，基层及以上管理者入职都会收到事业部总经理的欢迎信，一般的职员入职则会收到其所在产品公司的总经理的欢迎信，因为人太多，所以事业部老总和下属的产品公司老总作了个分工。这件事情对我的影响很人，后来培训乃至参加T作后干劲都十足，因为我信任这家公司。美的人力资源管理运作的棊础是它的MPAO类职位管理。M是指管理类职位；P是指专业类职位，包括

7、研发、销售、工艺、采购、财务、人力资源等业务与支持类岗位；A类是指从事单纯的文职类岗位，如行者后勤、统计、秘书等；O类是指一线生产员工、技术工人等。每一类职位都有对应的晋升等级，并享受不同的薪酬福利待遇。美的Z所以要设置这四类职位意在承认每类岗位的价值：即使你是一个工人或者文员，只要你努力工作，业绩表现优秀，就会晋升到和普通的管理干部一些薪酬福利待遇的岗位级别。为了鼓励相关的多元化，以及持续为员工提供更大的发展空间。美的集团积极鼓励组织裂变：一个事业部下血有N多个产品公司以及每个产品公司下面有N个项目部，但是如果你的项目部能做到1个亿，部就能变成公司，项目经

8、理就可以变总经理；如果产品公司能够做到10个亿，公司