为什么正确建议得不到领导认可？

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1、为什么正确建议得不到领导认可？文/北大纵横合伙人郭维涛 现象： Q企业在2011年底，面临着第二年营销政策制订的艰巨工作。政策制订得好，全年就成功了一半；政策制订得不好，2012年实际上就已经不可能达到预期目标了。 营销团队一改往日拍脑袋决策的方式，进行了大量的基础调研工作。其中，对具有典型意义的代理商进行了深入访谈。充分听取了各级业务人员的意见，最后集中讨论形成了对渠道管理、销售奖励的统一政策。代理商和业务人员均认为，按照这种方式，改变了以往政策的种种缺憾，大家对明年的业绩充满信心。但以会议形式向公司汇报

2、后，老板提出了强烈的反对意见，全面否定后另提出一套方案。营销人员会后普遍感到失望，按新的方式明年的业绩将无法保证，为什么正确的建议无法得到领导的认可呢？ 道理： 管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。在袁绍与曹操相持于官渡时，人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士的代表郭图提出，此时应派精兵夜劫曹操大营；而武将张郃等人则力主先保己方的乌巢粮草。袁绍是一个比较糊涂的管理者，最终的决定是派张郃去劫营，派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。两路的执行者都在干和自己建议相反的事。让张

3、郃郁闷的是，劫营成功是自己执行的好呢？还是郭图出的主意好？同样，另一路也是同样想法，巴不得证明对方的想法是错的，所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果，两路均大败，这导致了其后曹操雄霸一方，三国最强的鼎立局面。 决策与执行脱节是这类问题的本质。企业在管理中应尽力避免这种领导挖陷阱、大家一起跳的怪现象。决策的人只管说，执行的人只管做。错了搞不清原因，对了分不出功劳。混在一起，谁为结果负责呢？下次还这样，员工比张郃还郁闷。几次下来，领导就考虑该换将了，但不改变这种管理方式，换多少人都是一样。 Q企业把销售的任务压

4、在营销中心，却又在关键的战役筹划上剥夺了一线将官的指挥权，这样怎么能得到成功呢？营销中心为防止个人主观意识脱离实践，组织了大范围的讨论，充分听取意见。高层领导反而做不到这一点，这就是违反基本的管理原则了。授权不是嘴上说说就行的，否则期望好的结果只能是镜花水月、缘木求鱼。 背后道理： 授权不充分的确是Q企业的老大难问题。但是不是所有的事领导都授权不足？显然不是。那么，为什么有的部门在有些事上可以得到比较大的授权？这就要在营销中心这个下级身上找一找原因了。 历史上从古至今，从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的

5、，抱着为国为君肝脑涂地的心情，但却干着让皇帝切齿痛恨的事。他们一心想进谏，却大多忘记了问自己两个问题。一是你有没有进谏的资格，二是你会不会进谏的方法。不是所有人都有进谏资格的，与皇帝亲近一些人的可以直言，而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念，官高也不等于信任。皇帝对你动机产生怀疑时，内容上的正确与否已经不重要了。所以，要懂一点政治。军事上的正确主张，如果没有政治作保障是行不通的。单纯的军事家往往都会死得很惨。 做到了亲近只是第一步，亲近的人在不赞同领导想法时，也要注意进谏的方法。首先是不能公开争论，因为当

6、问题变成挑战领导权威时，性质就变化了。会上拥护、会下恳谈是可行之道，没有外人在场时，领导才好接受，这是下级必须对上级体谅的地方。其次是会下的进谏也要先扬后抑，先肯定领导思路中的可取之处，代表自己深刻思考过领导的指示，这样才能让领导有好感并继续听下去，然后才陈述理由。理由不能只是自己的感觉，事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案，你的脑袋肯定没有老板的大。 如果肯定了大家的目标是一致的，那么上下级的分歧无非是三个层面上的差距。一是原始数据或信息不同，比如有些情况领导不在一线不知道；二是对信息产生的判断不同，比

7、如半杯水有人认为还没满，产生遗憾的感觉；有人认为至少还有半杯，产生知足的感觉。三是推理的过程有差异，一方可能没有细想，逻辑上几个“与或非”交织后，出现了推导上的失误。开诚布公地探讨是解决这三种分歧的根本途径，找出差异点，即可达成共识。 解决方式：下级不可断言上级的思路就一定是错误的，应再补充调查。分歧大时，先放一下无妨。找一个单独的机会，委婉深谈指出上级思路中不符合实际的部分。先动摇其观念，再邀请领导一起参与更广泛的讨论。最后，当领导仍然无法改变错误观点时，要想好补救的措施。在著名的街亭之战中，马谡的助手王

8、平做到了这一点，所以即使在诸葛亮都要“自贬三等”的败军之际，王平仍然可以升官封侯。 大道理： A、战略问题。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。公司层面对下只授执行权不授战略制订权是对的。但执行权也包括策略权，不能让下级一点的思考的余地都没有。鸭子和兔子，向前冲的方式是不同的。下级在执行时可以采用自己最习惯、最有把握的方式。策略上不授权，仗是打不好的。非逼得鸭子在岸上跑步、兔子在水里游泳，决策就落空了，这样害处