绩效沟通,让考核摆脱走形式

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1、在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是木末倒置的做法。考核的结杲无论好坏，都己成为过去式，但日标结果完成好坏的原

2、因不能及吋总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。考核就不能起到激励员工、发展未來目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为屮看不中用的摆设。事实上，日标设定和绩效沟通才是真正的核心，日标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行和应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管

3、理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会人幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而口,绩效沟通也是一个发现人才,辨别人才的过程。为什么缺乏绩效沟通绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报衣和“纸上”考核，不淸楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而很多企业也没冇相应制度要求主管和员工沟通,所以不沟通也就很

4、自然了。主管辅导者和色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把口C暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张其至争吵，让主管颜面扫地，这是上管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。对于员

5、工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作小的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不女和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。四阶段绩效沟通法要想让绩效沟通顺利进行，必须进行儿方而的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管冇责任冇义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。绩效沟通主要休现在四个方面：目标制定沟

6、通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。日标制定沟通沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通沟通方式：主耍采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施抬施、目标所需支持H标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等

7、。通过对目标的交流，员工对口身目标就有一个金面的了解。在执行目标的过程中就会心中冇数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。绩效实施播施：H标应该采取什么样的扌ff施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，nJ以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。tJ标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样

8、的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通屮确泄，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。通过目标制定的沟通，防止了主管破派任务员工被动接受的情况，员工对口己确定的目标的认可度就会人人提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持,他就会完成目标充满信