稻盛和夫管理模式

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1、稻盛和夫管理模式节选一、稻盛和夫创造了支撑京瓷未来发展的“阿米巴"经营方式。阿米巴经营有五大耳的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人。阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！阿米巴经营的实质是将公司由大变小，通过独立核算制发挥每个人的积极性，寻冋小公司精神。比如某陶瓷产品有

2、混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴"，每个“阿米巴'嘟像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。邛可米巴经营"不仅考核每个邛可米巴啲领导人，而且考核到每个“阿米巴''人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营''的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。今天，在京瓷已经形成3000多个阿米巴组织，阿米巴经营已经超越京瓷，为更多企业学习模仿。二、稻盛是怎么具体构建公司统一意志和整体合力的呢？1、一种思想要想贯穿到每个人心里去，就得学习《圣经》的做法。通过每日早课的形式，京瓷重复地向员工传递稻盛哲学。别小看这些重复，这是把头脑的指示转化成

3、你身体智慧很重要的手段。没有重复，就无法跨越人与人之间的万丈鸿沟。2、创业以来，京瓷一直坚持搞联谊会。员工们定期喝酒聊天，酒喝多了就容易说真话，真话说出来了，关系就近了。1969年京瓷员工已近1000人，当年稻盛参加了20次联谊会，1973年京瓷搞了45次联谊会,1976年56次,1978年60次……3、稻盛履行了当初的大家庭主义，推出员工入股的政策，当时京瓷超过80%的员工都是股东。4、应对萧条，稻盛一直坚持五大对策：全员营销；开发新产品；彻底降低成本（萧条期也是降低成本增强体质的最关键时刻）；保持高生产率；经营者必须与员工形成生死相依的关系。三、2010年2刀，在LI本政府的恳请Z下，稻

4、盛和夫以78岁高龄零薪水出任破产重建的日本航空公司董事长。他是怎么做的？1、砍掉百分之五十的航线。亏本的航线从经营的角度肯定要砍掉，但砍掉航线必然会裁员，稻盛和夫只身进入日航没带一个子弟兵，一上来就要裁掉17000人，如何服众？更何况他多年来一直以不裁员的大家庭主义著称。解决方案是，发动盛和塾6000家公司积极安排日航下岗人员工作，最后这17000人只有170人没工作；2、高管不换思维就换人。稻盛和夫当年年近八十，每周五天去公司四天，挨个找高管谈话，晚上再花钱请他们喝酒。最后日航的高管也被他换掉一半，而在这个过程中竟然没人对公司感到怨恨；3、维护和灌输正气；4、将匝建口航拔高到提振民族精神的

5、高度，刺激员工荣辱心；5、引入阿米巴经营成本控制到人头；6、回归服务业的本质；7、将准点率细化到秒……这一年13航做到了三个世界第一：利润世界笫一，准点率世界第一，服务水平世界第一。我问一名日本企业家，为什么会尊敬稻盛和夫。这位企业家说,他多年前生意失败，和稻盛和夫长谈了几个小时，他哭了。后来企业乂起來了，我们问为什么会起來，他说是自己的观念改变了。这种观念指的是企业究竟是为谁而做？究竟是为了口己还是包含了员工在内的自己？同样是这个问题，一个有趣的细节是，稻盛和夫讲究每日禅坐的习惯影响了一些中国老板。有人开始禅坐并追问自己到底想要什么，试了儿天后，这位老板也哭了：我坐在那里想了半天，脑子里还

6、是跑车和美女，我口己是不是没救了？采访中，研究稻盛和夫的白立新博士告诉我们，今天中国人的精神匮乏与三十年前的物质匮乏一样令人心痛，在品格高尚的人永远是少数的人类社会，稻盛在做着一项点燃他人心中一盏灯的工作。四、组织架构的调整。我的思想源自稻盛的《创造高收益2》：“经营者若不亲临基层,就不可能塑造出良好的企业"，稻盛先生认为利润出自于实际生产的一线。我想，如果要想企业灵活、快速地解决经营上的瓶颈，管理者必须到第一线去！管理者到第一线，能够激发员工士气。当我们管理者与一线伙伴并肩作战吋，在行动上你已经让下属产生信赖感，哪怕是你什么都不做只是听，他们都能心满意足。这无形中缩短了管理者与一线伙伴的距

7、离，唤醒了他们的激情，让他们情绪饱满地工作。感悟：销售是龙头，采供是咽喉，产品是骨骼，研发是心脏。当我们把员工视为实践利润的工具，当我们把人才视为“人力资源”时，潜意识就是想在人力上投入产出最大化，用最合适的成本聘到一流人才，创造出一流价值。稻盛先生把企业员工地位放在了客户、股东之前，“员工第一"这一点不仅是重视与提升员工利益，更是从根本上调整了企业的战略，企业口的是为了实现员工身心的物质与精神幸福，也就是说