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时间:2019-09-17
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1、北京XX股份有限公司母子公司管控、总部机构设置及部门职责报告目录地产开发项目公司管控………………………………………………………………………………第1页公司法人治理结构方案………………………………………………………………………………第12页公司决策委员会设置方案……………………………………………………………………………第18页公司总部机构设置方案及部门职责…………………………………………………………………第26页一般而言,地产开发企业发展阶段不同,项目公司管控定位及机构设置必须及时调整,以适应公司不断发展带来的业务和战略重心变化初始发展阶段高级发展阶段项目制或职能管理制组织结构矩阵制多项目
2、组织结构事业部制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构综合考虑北京XX发展战略及目标资源,项目公司应相对独立运营,即采用“强矩阵弱职能下的子公司”总部采用职能制下的项目公司本地弱矩阵强职能制下的项目公司外埠多项目管理的项目公司区域管理中心下的项目公司强矩阵弱职能下的子公司设计经理成本经理土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理总工程师项目公司总经理采购经理销售经理财务经理土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师资料员项目经理项目副经理综合管理部合约部副总经理项目公司总经理营销部财务部工程部北京XX规划设计土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理
3、项目经理项目副经理12345合约预算财务部工程管理部……项目经理现场工程师一现场工程师二现场工程师三项目经理主要承担施工现场的工程管理工作。合约预算岗区域管理中心基于北京XX总部职能定位,XX项目组建议北京XX对房地产开发子公司在职能和地产开发价值链业务两方面进行管控招标管理施工管理验收管理销售策划销售管理售后服务租赁物业行业/市场研究投资决策土地获取项目开发价值链项目规划设计管理预算管理总部主要负责主要负责指导、监督决策阶段策划阶段施工阶段子公司销售经营阶段配合配合主要负责指导、监督主要负责业务管控主要工作在地产开发板块:基于目前的项目,就项目的投资额、工程施工难度、项目影响力而言,子公
4、司定位为“利润中心”,因此建议采用“弱职能、强矩阵”模式,通过这种模式培养和锻炼一批管理人才,打造项目管理平台;北京XX负责前期拿地决策、前期策划、设计工作,子公司承担招标采购、工程现场管理、销售策划与管理工作。在职能管控方面:子公司拥有独立的财务管理职能与人力资源管理职能。二、施工建设阶段:总部负责项目预算、招标控制价核定工作,决算、招标采购工作、具体工程质量、进度和施工成本由子公司负责项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值链关键点主动监控与预警通过获得信息监控管控方法关键过程控制(总部)成本概算成本预算招标控制价合格供应商工程进度的监控(信息报表监控)工程质量的
5、标准制订与监督实施目标成本审批成本考核工程专项审计(程序)审计实施合约管理工程管理注:详细内容见流程。三、营销服务阶段:子公司承担营销策划与销售管理职能,总部营销策划部给予指导项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值链关键点组织开展管控方法项目整体营销策略营销技术支持营销价格的听证标准合同文本管理年度营销方案备案客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控营销管理客户管理注:详细内容见流程。关键过程控制(总部)物业管理经营项目选择物业管理方式物业管理销售阶段核心控制点:总部开展前期的策划与产品定位,控制营销策略、均价,以及标准合同文本营销策划部负责项
6、目可研论证分析。营销策划部负责组织开展市场和客户、调研分析,组织开展项目策划和定位论证,以此作为规划设计的重要依据。独立完成销售过程市场分析营销策划房屋销售在销售指标确定的前提下,销售公司开展案场销售管理工作。在明确设定子公司整体目标的基础上,子公司为主体与专业策划公司进行系统合作,进行全程策划工作,重点突出对项目定位的建议、规划设计的关键要素的建议,以及对销售各阶段的媒体广告投放量、方式的方案,各阶段销售政策的制定等。对于某些项目,子公司可以在代理合同中将营销策划、广告投放交由销售公司负责。项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划市场营销能力公司对
7、地产销售、园区经营和后期租赁物业的管理方式近期子公司承担销售指标,与销售公司签订代理合同,开展策划推广工作。总部资产管理部对下属子公司相关资产的经营、租赁进行统一管理;个别子公司经营性资产可授权子公司经营。销售公司承担具体项目销售工作。物业公司由子公司为主体聘用并签定合同。中期随着地产开发项目在全国范围内的拓展,公司总部营销策划部升级为营销管理中心,对所有子公司营销工作进行统一指导,子公司承担具体营销策划职能。销售公司在
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