北京某建筑公司施工项目管理手册

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1、1、总则31.1项目管理的儿项原则31.2推行项目管理应遵循的主要原则42、项目管理程序53、总部服务控制与专业施工保障103.1服务103.2控制103.3专业施工保障114、项目经理部职能及组织机构124.1项目经理部组织机构124.2项口经理部名称124.3项口经理部124.4项目经理134・5技术负责人154.6经营主管154.7工长164.8项目经理部解体185、项目施工管理185.1施工准备185.2计划管理195.3工期考核215.4统计管理215.5成品保护225.6施工总结226、技术管理233.1项目技术管理程序233.2技术管理工作内容247、项口质量管理284.1质量

2、组织体系与业务职能284.2质量职能287.3质量教育308、项目安全与文明施工管理318.1总则315.2组织体系与职责315.3安全教育328.4安全管理制度338.5安全管理工作338.6安全事故的调查与处理348.7安全资料管理348.8CI形象及文明施工349、物资管理369・1项目经理部与公司的关系369.2釆购材料实行样板制379.3特殊材料高级及贵重装修物资379.4联系379.5现场管理379.6物资消耗管理376.7物资质量管理3810、工程竣工验收与用户服务387.1项目竣工验收388.2用户服务401、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以來，在市场和未來市场竞争中，项

3、廿管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关管理人员必须认真学习并执行。1・1项目管理的儿项原则1.1.1施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。1.1.2单项工程实行项目经理承包制，项目经理对公司保证项目成本。1.1.3加强项口技术管理，实行项口技术负责人制。1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费，一次核定给项目经理从成木列支。1.1.5公司经营部对各项目实行专人兼管经营政策，专管人员对项目成木负有不可推卸的责任。1.1・6公司付职领导分管项目，重要的工程付职领导任项目经理。1.1.7项口经理部每月必须有形彖进度计划及工程量统计，以便考核

4、、检查。1.1.8项口经理部的进度计划就是生产计划。1.1.9项目经理部耍加强生产计划的落实实施。1.1.10加大公司经营部的管理力度，确保项目经营做到专人专项管理。1.1.11认真落实好项目外协队伍的选定评审工作。1.1.12通过工作检验，应选拔比较有实力的分包队伍，做为公司的长期合作对象。1.1.13对于一些资信不好的外协队伍要加以整顿清退。工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、I办调、控制的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主耍征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班了即

5、项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。项冃经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复朵（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项廿进行全权管理;二是必须实现生产要索在项H上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要索；三是必须以工程项目为基本核算单位,每个项目都耍单独核算成木。推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形

6、成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。1.2推行项目管理应遵循的主耍原则1.2.1项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，口觉地接受公司各有关部门的监督与检查；1.2.2坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业主体经济实力和肢解企业整体优势；1.2.3项口是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的

7、各项工作必须以项FI管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。2、项目管理程序投标领导小组召集总工办、设计、经营等_部门及项口经理按质量保证程序文件“合投标同评审”要求内容评审。经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。经营部主持，总工办、项冃经理部有关人员参加。分包队伍、主要材料评审合同会签与业主签订合同n总经理或其授权人率总工办、经营