信息系统管理师项目范围管理

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1、第六章项目范围管理项忖范帀管理，包括为成功完成项忖所需要的一系列过程，以确保项忖包含且仅仅只包含项冃所必需完成的T作。范閑管理首先耍定义和控制在项冃内包括什么、不包括什么。木章的主要内容包括：6」范围计划编制：制定一个项日管理计划，以规定如何被定一、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构WBSo6.2范I韦I定义：编制一个详细的项冃范I韦I说明书作为将来项Fl决策的基础。6.3创建工作分解结构WBS：将项冃的主耍可交付成果和项冃工作细分为更小、更易于管理的部分。6.4范帀确认：正式接受已完成的项H范围。6.5范I韦I控制：控制项冃范I韦I变更。图6.1是一个范

2、围管理过程的流程图，表达了这些过程和他们的输入、输出，以及与其他知识领域过程之间的关系。这些过程Z间及其与其他领域的过程Z间彼此互相影响。根据项目需要，每个过程可能会需要一个或多个个体或团体的努力。一般來说，在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。尽管这里提到的这些过程是作为各自独立的组成部分给予明确的界定，但是，在实践中他们是各种形式重叠和相互影响的。在项目的背景下，范围这个术语可以指：•产品范围：表示产品或服务的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品特征和具体功能。•项冃范I韦I：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的T作。E

3、6.1范围管理过程流程图本章的重点是管理项目范围和产品范围所用的过程。这些过程以及关联的工具和技术随应用领域而变化，通常作为项冃生命周期定义的一个组成部分，被编制成文档列在范围管理计划中。一个项H通常会产生一个产品，这个产品可以包括若干个从属部分，这些从属部分乂有其各自独立乂项冃依赖的产品范围。女心一个电信系统包括四个从属部分：硕件、软件、培训和实施。项H范围是否完成以项H管理计划作为衡虽标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好的集成起來，以确保项目工作能产生所规定的产品标准并准时交付。项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性

4、及临时性，共同决定了项目的工作范围都是有限的、可控的，不是无限制和无序的。项日范围的定义可以是广义的，也可以是狭义的，根据项1=1不同管理层需要，再集中结合应用项目的特点进一步阐述。既然完成项目工作范围是为了实现项目目标，那么如何有效的、全部的完成项冃范殉内的每项丁作，是我们每个项冃管理者不得不思考的问题。因此对项冃范圉管理及控制的有效性，是衡量项H是否成功的一个必要标准，项冃范围管理不仅是项口管理计划的一个主要部分，同时在项口屮不断地重申项目工作范围，有利于项冃不偏离轨道，是项1=1中实施控制管理的一个主要手段。项忖范围管理不仅是让项忖管理和实施人员知道为达

5、到预期H标需要完成哪些具体的工作，还要清除项目相关各方在每项工作中清晰的分工界血和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项1=1实施中的变更管理和推进项冃发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。如一个ERP（企业资源计划）项目有网络设备、小型机等，供货商提供设备和安装，客户提供项日实施场所，服务商负责软件开发和各项应用实施，到底每一方要完成哪些工作，这些工作彼此间的界限如何（含时间界限）要确认的很清楚，一旦其中一个系统出现工期延迟现象，便可以很快找到具体责任人并及时提供解决方案。项目范围的来源，一般而言是项目投资方或客户的一个

6、明确的项目目标或具体需求,任何一个项目的建设都有其明确的目的（或目标），因此在讨论项目范围管理的时候，不可能脱离项1=1的日标，但项日的1=1标只是项日范围计划编制的一个基础依据，不能作为项日范围的一个具体细化的工作范围部分。项Fl范阖的“圈定”，并不能代表项冃范阖就是可控制的。因此耍进一步对项冃范I韦I定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化,从而达到可管理、可控制、可实施的日的，减少项1=1风险。在项目范围管理过程中，最常用，也是必须要熟悉的工作分解方法是工作分解结构WBSoWBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析

7、项冃所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度、成本、变更得计划和管理提供了基础。制定工作分解结构的主要方法包扌禺使用指导方针、类比法、自上而下和自下而上法等。项目范圉确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项冃生命周期，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的总结。项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项日，才有可能产生项日范围的变更，因为项日环境、资源水平和管理能力等因素会造成项冃范圉在实施过程

8、中的增加或减少。对项FI范圉变更控制的