从电子商务到智能星球

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1、从电子商务到智能星球从古至今，唯一永恒不变的，就是“变”。在瞬息万变、分秒必争的全球经济大转型的舞台上，谁能以变应变，就决定谁沉谁浮。企业经营也是如此。在革命性的市场变革中，企业战略转型对企业经营的重要性是不言而喻的。蓝色巨人IBM在过去的15年内经历了3次战略转型，任何一家公司都能从IBM经验中受益良多。1谁说大象不能跳舞：郭士纳拯救蓝色巨人IBM是美国的骄傲，一直被视作美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。凭借其创始人沃森父子的远见卓识以及杰出领导力而迅速崛起，但在做大、做强到一定程度之后，却陷入了机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面：1993年IBM公司的股票曾跌至20年内最低点，

2、亏损高达160亿美元。20世纪90年代的IT界正在迎来个人电脑时代的兴起和互联网时代的到来，IBM却错过了这两大历史机遇的最好时机，被微软和康柏等竞争对手瓜分了新“蛋糕”。企业衰落与崛起的沉沉浮浮每天都在发生，那些在风浪中能够清晰辨明战略方向、并不乏稳健而坚定战术的企业，才能走得更远。当时的IBM是如何力挽狂澜的呢？1993年3月，在经历了一场地毯式的“CEO搜猎行动”之后，郭士纳被暴露在IBM的搜寻目光中，他怀着忐忑不安的心情走进了IBM的董事会议办公室中。这段后来被媒体不断神化、回味的故事其实始于一场未知。郭士纳的空降是为了给IBM带来新鲜的变革空气，但企业的变革并不是空中楼阁，而

3、是始于那些构筑起企业大厦的最基本层面的兀素：财务、品牌、产品、企业文化等等。郭在一开始并不谈战略的问题，其首要目标是在基本层面为IBM开出几副“药方”，为这个遍体鳞伤的蓝色巨人“快速止血”。这对于当前的企业而言，不乏指导意义。这些“药方”包括：1）关注点郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象；找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”使管理者能够集中资源，搞好经营管理。2）现金流郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的

4、经营情况。郭士纳上任30天，就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象下定义：“快速失血的财务”。郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。3）原则性领导郭士纳认为，人可以分成四类：“积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生的事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。”对员工,郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则？因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则

5、；第二，确立14项行为转变的要求;第三，确立了员工晋升的新途径。4）以客户为导向郭士纳认为，必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场（客户）是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划：要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客

6、户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。5）从现实出发要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发，郭士纳要求（1）每个分公司负责人都要交一份10页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。（2）办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交流。（3）到公司各部进行实地

7、考察。（4）召开客户大会。6）注重营销郭士纳认为一家成功的公司必须有以客户为导向的和强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于使IBM成为一个协同的机构，保持了IBM的完整性。7）绩效工资郭士纳认为，人们只会做你考核的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与考核混为一谈。当公司的战略确定