如何“建”构企业的核心竞争力

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1、如何“建”构企业的核心竞争力什么是核心竞争力？西方管理学家哈默认为就是：“组织中积累下来的学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。”它是企业长期实践中形成的，含于企业内质中，企业独具，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。国内学者张维迎描述其特征为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”，他认为核心能力要能够为顾客实现价值创造，并具有独特性和延展性。哈默做过一个生动的比喻：企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干就是由核心能力派生出的核心产品，树枝则是公司的业务单元，树叶是公司

2、的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以，核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。例如：英特尔公司在全球个人计算机市场上占的份额很少，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。可见，核心能力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。综上所述，高杰老师认为所谓的企业核心竞争力，它必须具备五个特征：一、独特性；二、难以模仿；三、不可替代；四、有效性；五、可延展；具备

3、以上特征才能称之为核心竞争力。它不是企业某一方面的单一能力领先，更不是单一的技术或产品，因为技术和产品它都有生命周期：投入期…成长期■…成熟期■一衰退期，没有哪一个技术或产品能例外。所以谈企业的核心竞争力，它绝对是一个系统，是企业获得成功的基因。它必然经过：战略选择和定位一-组织资源整合和匹配-一运营组织和展开，具体来说重新构架企业核心竞争力它必然经过以下八步：客户价值的战略解读——你想成为谁？战略实现的组织功能解读-一战略如何展开？用产品解读客户需求---实现价值的载体?按功能匹配资源・谁来实现？如何实现?按照路径设计执行计划-一最经济最有效的路

4、径是啥?用绩效保证执行-一绩效如何区分?用制度维持秩序■■…组织冲突如何管理？持续反馈和流程优化持续改善组织绩效如何识别组织的短板和持续改进？以上建构企业核心竞争力的具体方法，由于受篇幅限制高杰老师就不一一赘述，大家感兴趣线下可以咨询我们。但是一定要注意以下几点：一、匹配才能有效脱离企业所处的市场环境来探讨核心能力是没有意义的。企业核心能力与市场环境的匹配才有可能创造竞争优势。而这也是许多企业埋头苦干，研发成果丰硕而市场竞争结果凋零的症结所在。“领先半步是先进、领先一步是先烈”，有效地识别市场环境的关键要素和特征，锻造出与市场机会契合的核心能力，才

5、有可能成为“先进”。二、动态匹配“匹配”的核心竞争力才是有效的。但是，在全球化和技术进步的推动下，企业所处的竞争环境日益动荡，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能功效衰退，而长久以来依赖现有核心竞争力的惯性和不愿变革的惰性就有可能成为企业成长的障碍。针对“核心竞争力障碍”，西方管理学家提出：企业最重要的能力是否定和更新自身能力的能力。企业应该具有预见性，有意识地为了未来的发展培育能力。因此，要发展持续的核心竞争力，就必须通过对未来环境变化的预测，从现在就开始培育应对未来变化的新的核心竞争力。思科的例子可以说明这个问题：思科在互联网工业领域有着

6、持续的竞争力，这不得不归功于其在环境的不断变化中，对其与不同发展阶段“匹配”的核心竞争力培育，也就是“动态管理”。思科成立至今经历了三个典型的发展时期，在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力：萌芽期——路由器技术、团队；发展期一一技术创新与管理体制；成熟期一一技术与人力资源开发体制。伴随着企业的成长，企业所面对的市场机会、竞争格局和社会发展情况都在日新月异，把握核心竞争力的动态管理，实现核心竞争力的“动态匹配”，企业的竞争优势才能持续。正如哈默所言，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的

7、经营架构，在创新中掌握竞争优势。三、“配称”与系统成长企业“机器”是一个合作系统。核心竞争力所带来的竞争优势并不是源于那些“核心”而独特的技术、能力、管理等独立要素。在根本上，它依靠的是企业“系统”的有效运行。核心竞争力的“系统”管理有两层含义：第一，配称，协同创造整体优势。如何让企业各项活动有机组合，就是配称。核心竞争力，只有在靠组织流程与其它企业要素协调起来时，才能创造企业整体的战略优势。企业的技术创新再好，如果失去管理和营销的支撑，企业的市场竞争力也会大打折扣。第二，系统成长。核心竞争力的积累是一个渐进的过程，也是一个全方位提升的过程。核心竞

8、争力的动态升级和转变也是一个组织持续学习的过程。但是，持续经营成功必须源自系统能力，而不是单一能力。核心竞争力的成长必然要