XX市电力生产监管中心建设项目

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1、论信息系统项目的范围管理2014年6月，我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目，我作为该项目的项目经理,全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元，建设工期12个月。依托电力生产监管中心的建设，实现各类生产系统的有效集成，包括生产管理大区内的电能量计量系统、配网自动化系统、调度SCADA系统、调度OMS系统以及信息管理大区内的GPMIS、输变电GIS系统、车载GPS系统等数十套系统，实现对各个业务系统的统一调度。2015年6月，该项目顺利通过了甲方验收，获得一致好评，本文以此项目为例，结合作者的

2、实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设过程中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、建立WBS工作分解结构、范围确认、范围控制等过程对项目范围管理的积极意义。正文2014年6月，我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目，我作为该项目的项目经理,全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元，建设工期12个月。监管中心包括：会场建设子系统、大屏幕显示子系统、视频会议子系统、网络子系统、与外界接口子系统，5个子系统。会场子系统主要是指会场装修、空调、通风系统。大屏幕显示子系统釆用DLP拼接，使用8块5

3、0英寸的DLP屏进行拼接，釆用前端维护屏，不需要后排检修空间，箱体厚度在50CM左右。视频会议子系统接入原有IP网络视频会议系统，实现与市公司与县公司的音视频联系。网络子系统从各个楼层敷设光缆到监管中心设备间。设备间内配置20台可管理的8口交换机（含GBIC光纤模块）二层交换机，分别联接各业务区域和信息内网、信息外网，下联会场相应工作站。会场工作站通过跳线和配线实现工作站接入区域。与外界接口子系统:社会资源的接入通过会场一台工作站联接社会资源实现。最终实现应急指挥、故障分析功能，对各个业务系统的统一调度

4、，推动电力公司的信息化建设。2014年6月底，一次性通过了验收，获得了客户的好评。由于本项目的顺利上线涉及业务考核，且项目业务复杂、项目干系人众多等特点，所以项目的进度管理显得尤为重要。因此，良好的项日范围管理是项日按要求完成的重要保障。我作为项目经理特别除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别対范围管理从如下几个方面进行了管理。1、编制项目范围管理计划项目是计划出來的，因此，在做任何事之前必须先计划后为之。制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为做范围管理计划是浪费时间，不如把他们用来执行工

5、作，项冃将会更快、更好地完成。我认为这个想法是错误的，通过省略范闱管理计划，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期内常常会因缺乏范围计划指导而使得项目范围蔓延。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的范I詞管理计划，用于指导项目范围定义、建立WBS工作结构分解、项目范围确认、

6、项目范围控制。2、范围定义一个成功的项目，应该只做成功完成项目的所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目的前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，我帶领我的团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作。最后，召集了项目所涉及的所有干系人，进行了业务交流。由于本项目涉及业务部门众多，大家对信息化认知并不一致，有的客户对需求描述并不清楚，有的客户甚至连自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念。针对这种情况，我根据以往的经验，釆用原型法，设计了一个demo,并加以演示。让客户充分

7、认识到自己的需求。在我和我的团队成员不懈努力下，终于完成了范围定义工作。随后我和我的团队与甲方领导召开了研讨会，就项目的目标、范围、以及各业务部门纳入监管的业务模块进行了讨论，最终形成了详细的范围说明书，双方签字确认。3、建立工作分解结构依据范围说明书，创建WBSI作分解需要遵循以下几个步骤：1、识别项目的可交付物。2、构造和组织WBSo3、将WBS自上而下进行分解。4、为WBS进行工作编码。5、确认WBS工作分解是否完善。我和我的团队严格依据步骤，参考8/80原则，把项目的可交付物放在了WBS分解的第

8、一层，把第一层的具体内容再在第二层进行分解。同时采用“滚动波式计划”的方法，将近期的工作分解的细一些，远期的工作分解的粗一些。例如:监管中心设备间工作站的安装调试，需要等综合布线完成才能进行。我就把工作站的安装调试定为远期工作，综合布线定位近期工作。最后我们形成了详细的WBS工作分解。详细的WBS工作分解可以明确说明项目的范围，每个工作包都有负责人。在项目执行的过程中，责任到人，避免了出现问题互相推诿。4、范围确认项目范围确认就是客户正式接