全球分布式创新：企业致胜的关键

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1、全球分布式创新：企业致胜的关键2012年11月28口09:59来源：环球企业家创新是成功企业保持竞争优势的主要推动力。不过，随着世界的变化，创新的原则也要因应吋势而改变。过往，我们见证了以用户为中心的创新；而近年来，反向或节俭创新的倡议者则在新兴经济体推广以降低成本为目的的创新。但这些创新方式都无法解决当今企业所面临的最大挑战：即创新所需的能力、市场和技术日益分散在世界各地。INSEAD战略管理与创新教授伊夫？錨(YvesDoz)和INSEAD高级研究员基利?威尔逊(KcclcyWilson)在其新著『管理全球创新一全球创新能力整合框架(ManagingGlobalInno

2、vation:FrameworksforIntegratingCapabilitiesAroundtheWorld)』(哈佛商业出版社，2012年)屮分析了在全球化环境下如何应对创新挑战。他们对全球50多个公司进行了实地调研，并与博斯公司(Booz&Company)合作进彳亍全球范围的调查。调查结果显示，唯有整合来自全球各地的创新素养，才是永续的创新方式。“这是一个崭新的创新模式，”多兹在接受INSEAD智库网访问时说。“这种创新方式是指在跨地域的全球运营中，汇集来自全球多个市场的创新理念、创新技术和知识，然后加以整合成全球创新优势。这种创新可能适用于产品、商业模式、新的增

3、长平台，或者是专门为顾客定制的解决方案。”传统上，跨国公司的创新研发活动主要在公司总部所在地进行。即使公司尝试反向创新，其创新活动仍离不开单一市场，而这通常是总部以外的某主要业务市场。这种单点式创新虽然操作方便，却已无法应对当今的全球运营。多兹和威尔逊认为，公司必须要无惧挑战，把握机会吸收来自全球各地的创新素养，以发掘新视角、新技术、新投入和新客户需求。“拥有殖民传统的国家例如英国和法国，比较不易充分认识到来自亚洲的才智资源可以给他们带来的巨大利益，这是历史遗留下來的偏见，”多兹指出。“在跨地域创新中，我们强调的是地域之间的平等：创新没有区域优势，来在各地域的创新理念同等重

4、要。”全球创新挑战那么，对于那些不存在地域偏见的公司，从单点式创新过渡到全球分布式创新的进程同样不无挑战。大多数公司现在倾向的做法是在本国进行研发，然后在其全球经营网点进行测试和验证，以寻求适合各地需要的方案。他们之所以倾向采用这种以总部为中心的创新方式，部分是因为实际分享知识极不容易，尤其是具地域性、习俗性的知识。以思科的“未来数字城市”项目为例，多兹指出，该项目最初进展缓慢，因为在美国加州山景城做研发的女工程师根本不了解远在沙特的妇女如何在严格管控的社会环境中使用社会媒体与互联网。“身处美国加州的开发者和远在沙特的用户虽拥有人的共性，但在文化和社会背境上却存在巨大差异，

5、要掌握当中的共性和差异涉及巨大的复杂性，”多兹指出。作者的研究表明，公司未能全面采用全球性分布式创新模式,其中的一个主要原因是他们在分布式创新及其涉及的复杂性之间实行权衡取舍(参照下图的创新曲线)：当创新知识具有复杂性，难以转移和共享时，公司通常的应对策略是基于单个地点进行创新，如曲线图左上角所示；而当创新知识是相当直观的，而且具有全球共性和可以通过数字传播模式交流时，分布式创新就较具优势。有些公司的确能做到把复杂的知识进行简化或规格化，从创新曲线图上看，便是从上往下地朝分布式创新转化。例如，印孚瑟斯(Infosys)就把它的大部份系统集成和设备管理知识进行简化和规格化，开

6、发出一套能满足跨国公司需要的全球交付营运模式。不过，并不是每一个公司都能做到知识简化，而那些能够做到的公司也经常发现自己受困于上述创新曲线的局限。全球创新的真正价值在于如何突破创新曲线图中的凹曲线局限，即把多地域创新涉及的复杂知识有机地结合起来，以发挥分布型创新的优势。这需要公司制定新的策略和建立新的能力以优化三个关键领域：创新足迹、沟通和协作。创新足迹优化创新足迹意味着要简化程序和减弱挑战。虽然公司有必要从世界各地收集最佳方案，但这并不等同于在世界各地广泛布局研发中心。多兹解释说：“创新理念的形成必须最大程度地收集各地的知识，但研发中心应该尽可能集中在少数几个地点。”原因

7、是：每增加一个研发中心，管理和协调成本也会随着增加，如此下去，有朝一日，研发成本可能高于其创建的潜在价值。瑞士的诺华制药公司(Novartis)便是一个优化创新足迹的好例子。他们的创新网络包含：麻省剑桥的一个生物科学研究所,这个研究所与麻省理工学院及其研究医院都有业务联系；新加坡的热带疾病研究所(其中又与多个非政府组织有合作关系)；美国加州一个专注于基因组学技术的中心；以及在中国的制造工艺研究所。“他们的做法是先确认世界各地的优势知识，然后围绕优势知识的所在地建立自己的研发网络。而不是在巴塞尔总部开发药物，然后发送