怎样进行裁员规划？

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1、随着市场竞争的H益激烈，“裁员”这个词语已经离我们并不遥远了。2005年，一轮轮国际性公司的裁员消息接踵而至,让屮国木土的企业也真切地感受到始料未及的问题和麻烦。因此，一旦做出裁员决定，公司必须尽快制订出详尽的裁员规划，并关注行动中每一个关键点，以保证整个裁员行动稳健进行，及时控制各种突发问题。在制订裁员规划的过程屮，有以卜•儿个关键点值得特别的关注，包括裁员目的、裁员范围及选择标准、裁员目标、规划裁员细节及事先的风险分析。（-）明确裁员kl的，确定裁员范围不同的裁员口的直接影响被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员tJ的不同，裁员一般可

2、以分为结构塑裁员、经济型裁员和优化型裁员。结构型（战略型）裁员上要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的、相对大范围的裁减员工行动，多发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构其至业务部门、事业部的关闭，而在原有这些机构内工作的员工则成为被裁的对象。经济型裁员旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标。在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员比例，以及经过分析的员工劳动生产率等指针，裁减部分员工。优化型裁员则着眼于员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业人力资源止常优胜劣汰的表现形式。这

3、种裁员方式常常被那些対员工绩效考核结果进行强制分布的金业运用。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人。不管金业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都而临着被迫离职的境遇。这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种以绩效导向的文化，创造人人争先的丄作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，特別是可能对员工忠诚度和安全感产牛影响。（二）制订SMART裁员目标裁员目的明确后，则要为裁员行动制沱明确的目标，这个目标必须是“SMART",即必须是具体的、可衡

4、量的、可达成的、彼此相关且能在一定时限内完成的。比如某金业的裁员日标是在2005年年底之前，完成裁减生产部20%的员T,其中包括上年度绩效考核中被评为“差”的所冇员工及部分考评为“较差”的员工，预算控制在年初的水平内。这个H标就充分体现了"SMART"的要求。而对于一些比较复杂或规模较大的裁员行动，还要在总目标的基础上制订分阶段的目标，以指导和控制每一阶段的行动，这犹如打一场人战役，在战略确定的基础上，要有具体目标，并逐一攻克，只有保证每一场小战场的胜利，才能发起总攻，授终取得整个战役的胜利。（三）规划裁员行动细节明确的kl标必须通过详尽的

5、计划来进行落实，主要实施计划必须包括工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等，其中任何一项工作的失课都有可能导致整个行动的失败（见表1）。而在制订这个裁员行动计划的过程中，有几点也特别要引起公司管理层的重视：1、制订赔偿方案既要关注企业成本，也要考虑到员工承受能力从企业成本的角度看，当然是尽可能地节约，但这与员工的心理恰恰是一对矛盾：企业对员工补偿的越少，员工失业过程中承受的心理压力就越人。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能地减到最小。2、事先对裁员整体成本进行测算金

6、业在制立裁员计划时，也要对被裁员工整体的成本进行测算，理论上讲，越高的成本，带來的阻力相对越小。但这个加值也不可能无限增髙。方案中的付薪基础，法律并氷严格规定，一般企业是以员丄的基本丄资为基础来计算的。优厚的方案体现在企业町能将基数扩大到变动工资、社会保险、上年度奖金等，还有的企业会另外增加一些福利和津贴补偿。最后，有的企业在该方案上，可能根据员工级别或英它因索（比如离职的时间等）乘以不同的系数，系数的起点是最高一般不会超过1.5,以体现企业对员工最后的关怀与帮助。在考虑裁员成本时，还要特别注意一些特殊员工的处理，如在医疗期内、距法定退休年

7、龄五年内的员工等，以求事先对总预算进行合理规划与控制。3、裁员行动必须合法合理目前，国内企业衣裁员过程屮所采取的方式多是与员工协商解除劳动介同。在这一过程中，需要人力资源管理人员熟知各项柿关法律法规,以保证操作程序符合法律规定。比如按有关法律规定，在通知员丄实时离职时，企业至少付给员-EN+1的赔偿金，即员工月平均公司乘以员工为企业服务年限（N）,再加上一个月的提前通知补偿金。而同时，在裁员计划执行中，也要在合法的前提下兼顾员工的感情，将裁员工作做得尽量合理，例如有些企业会采用N+2或更高的方案请员工离开，当然，这是与企业的战略和成本相关。

8、（四）分析裁员的可能效果规划的授后工作是对裁员的町能效果进行分析。这种分析不仅包括对整体目标完成后可能的结果分析，也包括每一个分步中的效果分析和一些备选方案。严格來说，总体后果应