集团总部如何能构建之浅议

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1、实用文档集团总部如何构建之浅议A集团(招商局集团)是一家大型企业集团，核心业务集中于交通运输业、金融业和房地产业，经营范围遍及内地、香港以及东南亚等地。在改革开放后，A集团迎来了一段辉煌发展期，到了上世纪90年代，A集团与当时中国不少的企业一样，在快速发展的同时，不断进行盲目投资，不断进行兼并重组，业务范围不断扩张，企业规模不断扩大，使集团一度面临“横向多元化、纵向多极化”的问题。在金融危机的冲击下，A集团总部在结构上、能力上等方面的问题全面暴露出来。由于A集团盲目的多元化扩张，总部对于涉足的众多

2、领域并不是十分熟悉和了解，导致总部相应的能力建设并没有跟上，集团总部很多应有的管理职能出现了缺失和弱化，从而导致总部对下属单位缺乏规范、有效地管理和控制，并不能起到实质性的指导和监督。最终，在管理机制不健全、能力不具备的情况下，A集团总部出现了虚职化、行政化、文职化等一系列问题，沦为了服务保障、行政支持的辅助角色。以上案例中的问题，是集团企业在发展过程中一个比较普遍的现象，随着集团企业的快速发展，规模的不断扩张，很多集团总部容易出现虚职化、文职化、行政化等问题。那么在集团企业发展壮大的过程中，总部

3、为什么容易出现这些问题呢?集团总部出现虚职化、文职化、行政化等问题的原因主要三方面：一是总部定位存在缺失。据世界大型企业联合会(ConferenceBoard)的调查结果，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么。集团企业的总部是创造价值还是减损价值，其前提和关键是能否合理进行功能定位。很多集团总部定位过于简单化，母公司就是纯粹的控股，这样很容易导致母公司成为简单的出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给分子公司经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由分子公司自主经营，这样虽然治理

4、成本、监督成本等比较低，但是所获得的收益也是很低的，尤其是在企业监督体制不健全的情况下。二是总部能力培育不足。为保障集团总部定位的落实，就需要总部有相应的能力来进行支撑。但是很多企业集团对总部能力建设并不重视，一方面可以从总部人员构成可以看出，总部为扶持重点子公司的建设和发展，通常会把经验丰富的人派到子公司去，长此以往就会造成总部空心化和文职化，人员能力建设逐渐落后于集团发展，最终只能提供一些行政支持和服务保障工作;另一方面，总部部门设置不完善、不科学，职能不明晰、不健全，例如，很多集团总部的财务

5、部门实际上只能起到会计和出纳的作用。三是总部价值创造有限,甚至破坏整体价值。集团总部存在的一个重要理由就是可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的。然而在集团企业运作的实践中，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。为充分发挥集团总部的功能，避免总部出现虚职化、文职化、行政化等

6、问题，企业集团就要构建强势总部，对子公司进行有效管控，整合企业内部资源，实现高效协同，为子公司发展带来价值。这可从三方面描述：一是，要明确总部功能定位。钱德勒的经典研究早就提出环境决定战略，战略决定总部功能定位，而总部功能定位又反作用于企业战略。那么，对于企业集团来说，要根据集团管控模式来决定总部的功能定位。一般来说，集团管控模式可以分为：财务管控型、战略管控型以及运营管控型三种，不同的管控模式有不同的优缺点，集团公司必须根据企业实际合理选择合适的集团管控模式。在实际应用中，很多集团企业的管控模式

7、是混合型，以管控不同特点的下属业务，而且随着集团企业的发展，其管控模式也不是一成不变的。文案大全实用文档对于强势集团总部来说，一般属于偏集权的管控模式，这种模式下，集团总部作为生产管理和投资、经营决策的最终决定者，拥有分子公司各种资源的控制和管理的权力，并全面负责战略规划、资本运营、人力资源管理、财务控制、内部审计、绩效管理以及各分公司之间的业务协调等工作，其下属分子公司只是具体执行，例如，强势总部的财务管理一般会定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式财务管理;建立统一的财务管理体系

8、;将部分日常支出权利下放至各分子公司”。在这种管控模式下，强势总部定位的目标应该是追求集团生产经营活动的统一性和全局优化，这时集团往往要深度介入到各项业务决策和具体业务运营过程中，定期或不定期的监督、考核各分子公司的计划执行情况，以确保集团各分子公司的生产经营过程中提髙集团公司的运营和财务缋效。二是，注重总部能力的培育，为强势总部提供支撑。集团总部功能定位是总部能力建设的前提，强势总部定位的落实，要加强总部相应能力的培育，包括战略管理能力、资源整合能力、营运监控能力、风险管控能力、