宝洁新员工培训方案(共5篇)

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1、宝洁新员工培训方案（共5篇）0宝洁新员工培训方案宝洁公司1988年进入中国市场，从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生，这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。E1在这些大学生中，诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理1992年加入宝洁公司的熊青云女士，她在2015年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国到产生本土培养的总经理,宝洁花了20年时间。而同样的职位，在其他新兴市场，如菲律宾,宝洁则花了70年的时间。E1选人法则：“成功的驱动力”刖谈到宝洁坚持使用大学生的原因，宝洁大中华区

2、培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点：首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养；其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。E1宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。蔡靖告诉《培训》杂志，这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才

3、能够胜任宝洁的工作，这三方面是：刖第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题.制定长远规划的能力；刖第二人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才;囹第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。刖宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选。而每一轮测试，都是围绕上述三方面的能力考查进行的。快速启动计划囹当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后，宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。囹第一阶段是从大学生

4、拿到OFFER到正式入职，共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商业英语的培训。进入公司第一周，全国的新员工(包括香港)会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式釆取的是“基于KAS的360度的培训模型”，K是指知识(Knowledge),主要包括很深层次的公司知识.文化.政策等；A是指态度(Attitude),着重在使新员工实现从

5、大学生到职业经理人的转变，包括如何跟不同部门的人一起去工作，如何影响不同级别、不同文化的人等；S是指技能(Skill),包括怎么样用英语进行商业文书写作等。（形式灰常重要！！！）13第二阶段是在进入公司6个月后，所有大学生再集中起来进行培训。这阶段培训主要体现在技能上，公司会看他们需要哪方面的技能提升，从而进行及时的、有针对性的培训，比如高效演讲技能.项目管理技能等。刖蔡靖表示，上述基于KAS的三方面培训都只是公司人力资源部层面提供的。除此之外，宝洁还有两个帮助员工学习与发展的系统:一个是直线经理对日常工作的辅导

6、，宝洁称之为On-the-JobCoach；另一个是成人学习的解决方案，宝洁会提供NewHireBlog（新员工博客）和学习小组，建议他们每个月重点去学习观摩。刖此外对于每一位员工，宝洁还设有导师计划，员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁，导师是不受部门与地域限制的，比如，有些员工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分，该计划旨在培养13中国本土人才成为全球宝洁的领袖。13现任宝洁大中华区人力资源总监的李育芸就是一

7、个很好的例子。她在宝洁的16年中，其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在新加坡，她需要和来自宝洁其他30个国家的同事共同协作。这段经历使她相信，即使被放到全球任何一个市场或地区的人力资源领导岗位，她都能充分发挥自己的领导力。而她的前任一一曾经担任大中华区人力资源总监8年时间的许有俊目前已经到美国总部任职。13内部提升：职业向上通道刖在18个月的快速启动计划之后，宝洁内部有一套完善的内部提升体制。许有俊曾经把这一提升机制概括为这样几个方面:囹绩效管理。在绩效管理方面，宝洁对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系；其

8、次是设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导；最后是确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。囹人才的培养以及职业发展系统。这个体系包括三个方面：首先是严谨的任命计划。宝洁公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都