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1、过去30年中试图削减成木的企业可谓前赴后继,然而许多公司的举措却得到了适得其反的效果.谁能忘却艾们特•邓拉普(AlbertDunlap)的事迹？1998年他因在成本削减方面的激进措施而名声大噪,人称“链锯阿尔”,但是后来她所领导的家电制造商阳光公同(SunbeamCorp)却递交了破产保护申请。从近几年的情况看，因削减成本而惹火烧身的例子比比皆是，美国电话电报公司(ATT)、福特汽车(FordMotor)以及美洲航空(AmcricemAirlincs)的母公司AMR集团等大型企业都曾雄心勃勃要削减成木，然而这些公司口前的股价都远逊于5年之-1/>刖。
2、有研究表明，接连不断的裁虽会产生极坏的副作用，留下员T的士气和效率会人受影响。即便是采取工龄买断或提前退休等表血上相对温和的措施,也可能因处理不当而产生破坏性后果。“确实有许多企业在这方面犯了错误。”密歇根人学商学院管理学教授金•R梅伦(KimCameron)说道。在“9•11”恐怖袭击事件Z后,他对美国的航空公司做了专门研究，发现很多在股票市场上一蹶不振的公司,恰恰就是那些在削减成木方面表现积极的企业。当然情况也并非毫无希與：目前许多公司高管已经开始从错误中汲取教训。在经过3年壮烈的成本削减期Z后，许多公司的利润都在强劲增长。美国公司在过去3年的牛
3、产率增长速度创下了口20世纪50年代以來的新高。伊利诺伊大学经济学家凯文•哈洛克(KevinHallock)进行的臆想研究发现，在过去25年内，只要上市公司一直宣布缩减规模,投资者立刻就会在市场上抛售其股票,然而这种现彖在近期却发牛了变化，投资者开始对缩减规模的公司产牛正面看法。公司在成本削减上是否更为有效了?如果答案是肯定的，那么其原因何在呢？企业的管理人员从曾经的那段时光——全球萤事会都在激烈讨论如何削减开支的岁刀中,汲取了怎样的经验教训？或许现在说公司高管已经大彻大悟还为吋尚早。美智管理咨询公司(MercerManagementConsulti
4、ng)执行董事、《赢利》(TheArtofProfitability)一书的作者德里安•斯莱沃斯基(Adrianslywotzky)指岀，目前企业的生产率增长可能无法长久维系。他认为当前这种生产率的提高可能是源于公司在20世纪90年代末期对新技术大量投资的延迟反应。斯莱沃斯基和卡梅伦都认为在最近的经济不景气小,依然有许多公司在采用陈I口的甚至是危险的成木削减办达。然而无论如何，削减成本的浪潮已经持续很久了，很多企业的成本也确实降了下來，现在的公司经理人已经能够看清哪些才是有效的成本削减方法。裁员是“双刃剑”经济状况到底会变得多么糟糕呢？对面临着裁员艰
5、难决策的雇主來说，这可不是个无关痛痒的问题。如果这场经济动荡结束得比预期更早，那么，过早的裁员就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的虽工，而经济衰退还将继续，那么，公司的利润就会大受影响。只耍涉及到裁员，无论在哪种情况(续致信网上一页内容)F,留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。在外国人的传统观念里，由于经济不景气而裁员是临时性的，一旦情况好转,被裁的人应该被公司优先考虑召回。这种观念到上个世纪80年代已被淡化了，被裁就意味着永久离开公司。不少公司和雇主认为，适当的裁员，是对表现不佳的员工进行淘汰的必要手段，能够使公司提高竞争力、优化公司人员
6、素质。然而纽约人学商学院管理学副教授阿娜特•勒克纳指出，很多雇主低估了裁员上的无形花费，如遣散费、法律纠纷费等,公司和雇员两方都可能损失惨重。裁掉工资低的新人,效果不明显，而裁掉了熟练的资深员工则会隆低公司总体能力，并且会大大影响留下來人员的工作效率。用专家的话说是：“没有谁面对公司裁员述能心平气和地工作。不可能让一个天天担心要失业的人给公司想出什么绝妙的好点子。”另外，一旦情况好转或者工作需要,公司述要额外付岀重新招聘和培训人员的费用。老员工带走的客户群,在很多情况下是花多少钱也难以挽冋的，所以很多国际公司认为,简单意义上的裁员得不偿失。专家说：“
7、实际上，必须先使用其他手段挽救公司，裁员应该放在最后，可是太多的公司，把裁员放在了第一。”加州大学的经济学家认为,很多公司在情况好的时候，常常雇用大量新人，木来是期待公司进一步发展，但却很容易造成人浮于事，负担沉垂。一旦情况不如意，这些公司往往又是最先裁员，形成恶性循环。实施不裁员政策的公司，在聘请员工时会谨慎考虑,尽量保证人员稳定、工作有效。在裁员的压力下，采用创新的方式可能会缓解冲击。有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如：自愿退休或者降低工资,冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的逹虺等等。甚至连标准的福利以及向退休计划的入资也
8、受到了锚铢必较的检视。沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心(WhartonCenterforHumanRe
