全面预算管理的系统化实施探索

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1、全面预算管理的系统化实施探索全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主耍方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理己处于企业内部控制的核心地位。我公司从始建伊始，就长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开

2、放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，我公司改制后，如何能让利润最大化，能让企业管理控制的冃标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此高度引起了公司经营团队的重视。全面预算管理在实现企业经营目标上会发挥越來越重要的作用，近年来，被集团公司股东会、董事会提高到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识。2009年，在江中明总经理的关注下,股份公词全面预算管理文件止式出台，并被大力推行。我公司的全面预算管理文件已经实施了半年有余，这运行半年多来，虽然没有相关数据支撑，让大家能从数据上对实施全

3、面预算管理的效果有直观的认识。但从实施过程中，我们有员工深刻地体会到了全面预算管理的好处，不光能很好地控制项0部的各项支岀，更让我们的项B能达到有利润可得的B标。由于实施时间不长，要让我们提供修改建议和意见，我们还真提不出来。在这里，我仅就《全面预算管理》谈一点个人的体会，供江总参考。一、鬲确保仝而换算管驱的袂速.帘致实施.必须做钊信息冷确.的通腋畅影响施工企业真实准确地核算效益的因素很多：由于建设方对施工进度确认的滞后及差异，影响期间施工收入的确认；因施工预算与决算存在的必然差异,造成收入的最终调整；由于施丁成本归集的复杂性，影响企业期

4、间效益的如实反映；由于施工技术水平、工期等多种原因，造成施工当中要分转包某些工程项目，对于分转包工程成本核算若不准确，也是直接影响施工企业效益的因素之一。针对上述因素的影响，我们应采取措施，力求施工企业效益核算资料的完整性、真实性、及时性、准确性。这里的首要任务就是建立和完善内部控制体系。我们公司的“项目全面预算管理办法”己经建立了完整、有效、有机联系又相互制约的内部管理体系，但如何能让信息在这个体系里及时、准确、顺畅地流通，值得我们思考。近半年来，审计部门做了大量工作，经营部、工程管理部、财务部等各部门也积极配合。但同时我们也发现，大量

5、的T作是做在信息沟通上。设想一下,如果有一个基于互联网的计算机数据库系统，在经营部按人工费、材料费、机械费、独立费及间接费几大项分别测算并编制成《项冃成木控制预算》就放在系统屮。其后在项目施工阶段，项目部预算员根据施工图纸及工程进度节点、时间节点，编制分层或分节点的施工图预算，分析出工、料、机耗用量，经项目经理确认后，上报到计算机系统中。工程管理部、审计部、财务部、总经理根据计算机系统分別赋予的权限，有的只能审核、不能修改；有的直接审核、修改；财务付款完毕后，就点击完成，至此，谁也不能修改数据；总经理可以在任何步骤都能随时查看进度情况。那

6、么这将是一套对比完整，信息通畅的审计系统。这样以来,权限清楚，职能明确。而且，两算对比清晰，数据快速有效。不光节省的是大量的复印纸质，节约的是信息往来之间的时间。二、鬲贯彻实施冬而濒算管銀，必须做別帘奖韦鬲实施全面预算管理，可能各职能部门对预算管理的过程体会比我深刻，为什么会有的项目始终比较好审核，有的项目确一直都不顺畅。分析原因，是项目经理的重视程度，以及员工的意识问题。所以为了更好地贯彻实施全面预算管理，有必要对执行好的项目进行奖励，让真正把全面预算管理落到实处的项目得到奖励。面对于实施过程中，职能部门普遍有意见的项目，予以处罚。强化

7、全体员工实行全面预算管理的决心和信心。让我们的管理更上一个台阶。以上只是我个人的一点想法，不全面，提供给大会参考。