朱凤涛总经理的总结

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1、朱凤涛总经理的总结4月18日庆典圆满结束了,进入新厂房的兴奋心情也己经逐渐平复下來。坐在新办公室里,冇时候我望向窗外，入眼的是崭新的人门、如茵的草坪和匆匆经过的同事们，感觉到我们的办公环境冇了很人的改善。这个新的厂区象一个里程碑，记录了美的微波炉两、三年内取得的成绩与波折，更彖征着这个I才I体为赢得下一个更大的挑战而取得了宝贵的入场券。我觉得仃必要捉醒大家思考：在宽敞舒适的新办公室里，我们的工作效果是否因为环境的改善而改善？我们是否真的进行了阶段性的总结，知道问题点和机会点在哪里？我们个人是否真的与企业休戚与共

2、,不仅分字它提供给我们的薪金、机会和舞台，也分担它的磨难和闲惑，争取为它做点什么？这些问题，我认为每一个人都有必耍深入思考。所有馅饼都要付费环境好了，从另外一种意义上讲，是成本增加了。而且，这些成木不是市场、集团或其它任何人免费提供的，它更多意义上代表了“投入产出比”中分母的増人，当分母己成恒定的时候，唯一要做的就是将分子做人。我们必须用每一台微波炉所产生的利润來补偿，或者降低其它运营成本來补偿。但许多员工并没有意识到这个问题，甚至认为建得起这么漂亮的厂房是因为公司实力雄厚，公司实力雄厚就可以不在乎什么成本。所

3、以，他们以前怎样工作，现在仍然怎样工作，丝毫没有"成本增加了”的意识。很多员工其至连水电、纸张、一颗螺钉等在内的显性成本都漠不关心，公司电话名单中一长串的私人屯话，谁买单?更不用说他们会关注通过流程、技术提高而促进效率等方面的提高，最终降低成本，而事业部目前的成本瓶颈就在于全体员工对成本的意识和态度。降低成本难吗？其实并不难，要不然为什么竞争对手可以做到、那么多优秀企业可以做到？一句话，就是“制度保障、落实到人”，严格规定“灯由谁关”、“零部件岀问题谁负责”、“产品不合格谁负责”、“完不成产最谁负责”等等，出了

4、问题抬高了成本就找这个负责人。这样成本的压力就会一层一层的传递下去,人人具冇成木意识、个个都对成木负责。具体到各个部门：财务部每个员工必须是成本专家并负责督促和教育各部门、各员工学会算成本、做成本，怎样节约成本，并将成本观念和方法推进到每一个供应商和落实到每一个零配件，甚至需要派驻成本会计师到车间、供应商处上班。我认为财务部的毎一个成员都必须到材料仓、车间轮岗，最少三个月或六个月，否则，不可能将成木做好。试想，做成木的人连微波炉的组成，配件名称、材料來源及市场悄况都不清楚，能做好成木才奇怪。开发部门做好标准化设

5、计，以最简化的结构和合理的速度、品质去响应国内外市场需求，响应山场竞争的质量和成本。开发工程师有两件事必须做，第一，必须到相关模具供应商和外协厂去实习、锻炼，至少3-6个月，经考核合格后才能调回总部；第二，开发部工程师必须自己做手板，自己上中试线，亲自去车间试装产品。制造部在生产过程屮，应考虑满足规模下的单位成本鼓低，在供应过程中，如何做到货比三家，积极寻求替代品，如何以减轻流通成本和配套成本为目的，如何以垠住的生产流程响应设备的负荷，同时降低原材料和产成品的库存。JIT和MRPTT要尽快地在制造部运行起來。制

6、造部目前最主要工作就是将产能完全转化为产量，以全力满足内外销市场的需耍。经营管理部门应该为爭业部各单位和各项工作制订标准化的程序和规范化的流程，使侮个员工有章可循、冇法可依、冇标准比较，招聘、储备、培训人才。保持企业人员的相对稳定，人尽其职、量体裁衣，为各部门及时、完整地输送合格人才。同时应按照既定的程序去考核、监控、督导各部门年度和月度预算执行情况。经营管理部只有按照既定指标去严格、准时地考核和关部门和个人，并给出相关的解决措施,并落实后，才能真正证明经营管理部存在的价值。从今年开始，新入厂大学生必须无条件到

7、车间当6个月工人后经考核再安排到适当岗位从事管理工作。工艺品质部是一个新的部门，其工作定位首先是开发部与制造部的桥梁和纽带，应该促进开发部、制造部和外协供应商的工艺能够最优化，帮助外协供应商建立完幣的品质控制制度和生产管理流程，既要做品质事故的“消防员”，更多的是前瞻性地对品质防患于未然。将供应商当成美的一个车间去支持、配合。工艺人员必须去车间或外协供应商工厂工作3-6个月，经营管理部和工艺品质部考核合格后才能回到管理岗位，所冇没冇一线经验、经历并被考核合格的工艺人员都必须淘汰。内外销则要以最快的速度、最小的费

8、用合理的价格将产品适时地销售给消费者，向零库存看齐，赠品尽可能适用、适量并用在刀刃上。赠品的多少与优劣，向行业看齐即可。流通渠道的前瞻布局是内外销未来成功与否的关键。昂贵的方法是平庸的象征。用大量金钱、人力和时间去堆砌一个良好的结杲并不是能力的表现，资源永远是冇限的，停止抱怨，不要找借口，开动脑筋去寻找方法，找到那个付最少的钱又最美味的馅饼。所冇“枯枝”都要砍去H前事业部有一种非常不好