企业治理结构与企业家的素质

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1、企业治理结构与企业家的索质发表FI期：2（）09-12-2115:07:57作者：有1603位读者读过此文“民营企业的突围打创新”这个命题有很好的现实意义。为什么呢?中国的民营企业特別是物流金业经过20多年的发展，从小到大再从大到强，很多企业家考虑的更多的是销售、利润、运营、客户，还有信息、人才队伍等等。那么究竞从哪里切入？怎样使金业真正地突围并且做人做强？结合宅急送的发展经验，特别是宅急送经过快速发展到去年的危机，再迅速调整，我认为中国民营企业特别是物流企业根本性的问题一是企业的治理结构，二是

2、企业家的素质。企业治理结构什么叫企业治理结构?我上EMBA的时候，美国兰顿教授提出来企业治理结构的核心包括三个方面:第一是决策权的分配，第二是业绩的测度（也就是如何考核），第三是激励机制贝有三位一体地解决好,整个企业才能健康、有序、持久的发展。一、决策权分配包含三个方血;第一是股权,第二是董事会，第三是经营班了。首先股权要清晰,一个企业股权结构合理不合理，这里面冇很深的学问。过去说国冇企业不行，股权都是国家的，私营企业（的股权结构）可以，但是80年代的私营企业存活下来的基本上没有。为什么？因为那

3、时候都是一个人的金业，单一的股东対未來的发展是不安全和不科学的。第一没有人制约你，第二没有人帮助你。如果宅急送是个单一股东的企业，去年就倒F去了，在最困难的时候，是董事会发挥了很人作用。所以说，单一的股东是不行的，很多民营企业家都想一股做人，这样的金业不但做不大，也不能抗风险。所以现在最推崇的是“有限责任公司”和“股份有限公司”，这是西方企业最好的体制。其次要有核心股东，金业（的股权）太集屮不行，太分散也不行。无论什么时候，核心股东都要把握企业的发展。宅急送就是家族企业控股，去年仍然占60%多的

4、股份。最后是股权的集中适度，要科学，不能一股独大。比如说我们家族企业发展15年间，期间股权有变更，经过三次扩股,冇外血股东进來,这里面家族就会有矛盾,但是在笫二次扩股的时候达成了一个共识，就是确定董事长是第一大股东的股份不能超过50%。兄弟当家、父子档、夫妻店，都要对股权有一个科学的安排，这样才能长治久安的发展。第二，要有一个有领导力有-彫响力的、高效的萤事会。现在董事会的地位和作用在企业发展中越來越凸显。一是随着企业越做越大，董事会的作用也会越來越强。四方金业都是董事会当家，每个刀召开一次董事

5、会，真正体现了决策权和经营权的分离——决策权在董事会，经营权在经营班了，家族公司也是如此。二是企业发生危机的时候真正发挥重人作用的是董事会，也就是说，企业的经营危机经营班了自己是解决不了的，只冇董事会才能解决。宅急送经历过两次失误，一次是04年的绿色割据，快速扩张导致企业濒临亏损，董事会责令调整经营班子，公司很快走出了危机，这次重大危机也是董事会解决的。如果没有董事会，经营班子谁來监控？谁來解救公司？所以说，没有董事会的公司，它的治理结构是不完整的，这个公司也是做不大的。董事会的结构也要合理。一

6、般董事会是按照股权分配席位，一个是执行董事和非执行董事的比例和作用。宅急送过去是七个董事，后来到九个董事，但是参加经营的只有三个；执行董事不能占董事的一半，否则非执行董事在董事会的话语权会人人降低。二是独立董事和董事的比例。独立董事在家族控股的公司可以发挥很重要的作用，因为独立董事处理才盾的时候是站在第三方的立场，本着公平的原则。2006年宅急送因为准备上市请了一些独立董事，去年的危机就是因为有独立董事才很好地处理了家庭矛盾。第三，公司的纟R织结构和经营班了。根据宅急送的发展，我们觉得董事长、总

7、经理分设比一眉挑要好，而n董事长基木不参与经营，经营权在总经理（总裁），这样董事长和总经理z间的矛盾小，这也是符合国际惯例的，这个模式在宅急送运作的比较好。家族金业的治理。都说宅急送是家族企业，但事实上宅急送是家族控股企业，家族成员在公司很少，从副总裁到分公司老总都是职业经理人。（企业）小的时候靠家族打江山，上阵父了兵，但是到了一定规模再搞“家”天下肯定不行，要靠好的职业经理人，所以家族成员和职业经理人在不同时期的比例一定要掌（转二版）（上接一版）握好。同时，随着企业不断扩大，组织体系要和（转二

8、版）（上接一版）适应，根据实际情况确定组织机构。宅急送最早的时候没有部门，老板说了算，后來宅急送做人了，部门制，再到事业部制，就是根据宅急送发展的实际悄况设置相皿的纟R织机构。而去年危机重要原因之一就是组织机构变化太多造成了混乱。二、业绩测度。要处理好以下儿个关系：一是短期利益与长期利益的关系，经理人考虑短期利益的比较多，因为完成绩效，考虑年底拿奖金，而公司所有者（股东）则既耍舸期利益更要长期利益，所以指标的确定很重要。二是发展速度与发展效益的关系。谁都想高速发展,但如果高速发展是靠负债，那么这