管理学第八章计划的实施

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1、第八章计划的实施第一节目标管理目标指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。1.目标管理的功能通过目标的设置来激发员工的积极性，指导员工的行为，使员工的需要、期望与组织的目标挂钩。2.目标管理的基本思想企业的任务必须转化为目标，上下级管理人员共同制定目标、确定责任，总目标由子目标支持，管理人员和操作人员靠目标来自我管理，依据各层次分目标进行考核和奖惩。3.目标的性质（1）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标

2、形成一个有层次的体系，从企业总目标到个人目标，分层次、分等级组成。（2）目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络。（3）目标的多样性所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。（4）目标的可考核性目标必须是可考核的,使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。(5)目标的可接受性目标必须是可接受的，可

3、以完成的。如果目标超过能力所及的范围，则该目标对员工没有激励作用。（6）目标的挑战性如果一件工作很容易完成，接受者也没有动力去完成该项工作。（7）目标的伴随信息反馈性把目标设置、目标实施的情况不断地反馈给参与者，以改善其表现。明确目标MBO中目标应具体、明确，如降低成本7%等。参与决策MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。是参与管理的一种形式。目标融合:个人目标与组织目标有机结合4.目标管理遵循的原则强调“自我控制”目标管理的宗旨是用“自我控制的管理

4、”来代替“压制式的管理”。使管理人员能够控制他们自己的成绩，便于把工作做得更好。目标与权限对等目标管理促使“权力”下放。集权与分权是组织的基本矛盾，“唯恐失去控制”是阻碍大胆授权的主要原因之一。而目标管理有助于协调这对矛盾，使局面更加具有生气。规定期限每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。动态管理目标管理更注重“成果第一”的方针，有一套完善的目标考核体系。MBO寻求不断将实现目标的进展做情况反馈，以便调整自己的行动，组织上下级共同回顾和检查进展情况。5.目标管理的过程通过

5、专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。(1)制定目标(2)明确组织的作用(3)执行目标(4)评价成果(5)实行奖惩(6)制定新目标并开始新的目标管理循环6.目标的考核阶段目标激励考核重点工作目标激励考核与罢免相结合的考核目标的实施成果评定制定组织的整体目标准备目标：定性目标定量目标第二节滚动计划法第二节滚动计划法滚动

6、计划的基本思想按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动。按“近细远粗”原则制定一定时期的计划在一个滚动期终了时，分析执行结果根据情况变化修订原计划将计划期向后滚动一期,制定下一期的计划滚动计划的制定程序滚动计划的优点使计划的实施更切合实际使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接加强了计划的弹性第三节网络计划技术一、网络计划技术的基本步骤二、网络图网络图是网络计划技术的基础。1、“→”，工序。2、“○”，事项。3、路线。三、网络

7、计划技术的评价1、该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3、可事先评价达到目标的可能性。4、便于组织与控制。5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。第四节企业资源计划企业资源计划（ERP）是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。可以用于生产企业的管理，也可以用于非生产企业、公益事业单位的管理。一、1960年代开环的物料需求计划(material

8、requirementplanning,MRP)MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。MRP的基本工作：1、从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）。2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP的依据是：1、主生产计划（MPS）；2、物料清单（BOM）；3、库存信息。二、1970年代闭环的物料需求计划(materialrequirementplanning,MRP)还纳入了生产能力需求