六西格玛绿带手册

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1、李清波2013年8月20六西格玛绿带手册——读书笔记第1章六西格玛管理概论-六西格玛管理的发展1992拉里·博西迪②摩托罗拉1995杰克·韦尔奇③联合信号1987鲍勃·高尔文①通用电器1.质量改进“四点计划”的一个2.将产品质量目标设置为六西格玛；1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中；2.不仅改进质量，还要改进做事方式；1.超出质量和统计学，是管理理念、管理模式；2.建立了黑带等六西格玛组织结构；3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件；1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向普通企业；从制造业，走向

2、银行、保险等服务业。2.由统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具；3.由解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进；3第1章六西格玛管理概论-六西格玛的概念和核心理念解决困扰公司的重要而复杂的难题④建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒⑤全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度⑥基于数据和事实的管理无边界合作和突破性过程改进重视结果和价值创造高层领导的作用顾客驱动和顾客满意组织和员工的学习核心理念和价值观⑦概念含义作用获取竞争优势的战略②，通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势；

3、持续改进的活动③系统/集成的、业务改进的方法体系，持续改进业务流程，实现无缺陷过程设计①；Copyright@2006FPIinc,allrightreserved4第1章六西格玛管理概论-六西格玛管理的组织和推进与领导力与战略高层领导决定六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化是战略本身又改进战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评估组织架构绿带（基层）推进步骤高层领导（CEO）倡导者（管代）资深黑带（咨询师）黑带（PM）业务负责人（原职能/业务领导）导入期加速期成长期成熟期Copyright@2006FPIinc,allrightres

4、erved5第1章六西格玛管理概论–六西格玛管理方法论①改进模式DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓设计模式②西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系精益六西格玛六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；精益生产5项基本原则：正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值；识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动；流动，减少等待、停滞拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入尽善尽美Copy

5、right@2006FPIinc,allrightreserved6第2章六西格玛项目管理–1.改进机会确定①顾客需求分析基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进；20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；水平对比平衡记分卡关键绩效指标BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向；四个纬度优选薄弱纬度；避免选择某纬度后削弱另一纬度；比过之后，重点在学，探索其最佳绩效后的最佳实践；一般模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？①②③④⑤⑥Copyright@2006FPIinc,allrightreserv

6、ed7第2章六西格玛项目管理–2.过程绩效指标；3.项目选择①过程绩效指标离散型数据连续型数据（此类指标在4章过程能力分析中详述）计点值指标（单位①缺陷②数、机会③缺陷数、百万机会缺陷数④等）计件值指标（过程最终合格率⑤、一次合格率⑥、流通合格率⑦）项目选择⑩项目有价值、有意义支持顾客满意的改善支持战略目标的实现强调挑战性和过程的改进。较大的经济效益项目可管理问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法；问题的范围应清晰可控⑧项目得到管理层支持和批准选择原则选择流程⑨Copyright@2006FPIinc,allrightreserved8第2章六

7、西格玛项目管理–4.团队建设；7.总结与成果团队成员①团队领导/队长核心成员扩展成员业务负责人倡导者项目指导/教练团队发展阶段②形成期（不完全理解团队任务）震荡期（个体主义思考）规范期（关注团队目标的实现）执行期（高度凝聚，可更多授权）团队建设步骤分析任务（确定所需的技能组合和工作风格）宣贯部署（讲述团队愿景、目标、任务要求）培训支持（提供技能培训和处理工具）建立团队规则（例会、问题沟通解决机制等）监控进度6.注意团队工作中的成绩，祝贺团队激励target③Truth事实Accountable负责Respect尊重Growth成长Empowere

8、d（授权）Trust信任管理变革六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接受新的系统或流程。对项目涉及人员